بازاریابی شبکه ای بایدها و نباید ها، آیا می تواند یک منبع درآمد باشد ؟) مطالعه در بررسی شرایط در کشور ایران می باشد(

اختصاصی از یاری فایل بازاریابی شبکه ای بایدها و نباید ها، آیا می تواند یک منبع درآمد باشد ؟) مطالعه در بررسی شرایط در کشور ایران می باشد( دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مقاله پژوهشی مدیریت و حسابداری با فرمتpdf       صفحات  12

چکیده
بازاریابی شبکهای یک مدل کسب وکار با 05 سال قدمت است. تصورات نادرست بسیاری در مورد این نوع از بازاریابی وجود
دارد که در بهترین حالت آن را یک کسب وکار بیاهمیت و در بدترین حالت، عدهای از فروشندگان حریص تعریف میکنند.
Vincent J. Kellsey که مؤسس شرکت معتبر Direct Selling Women’s Alliance در زمینه فروش مستقیم و بازاریابی شبکه
ای است، رعایت 7 نکته را برای بازاریابان شبکه ای لازم می داند. به احتمال قوی در ذهن شما هم همان تصویر کلیشه ای
ثابت از بازاریابی شبکه ای هک شده است. تصویر زنان خانه داری که در حال درست کردن ساندویچ خانگی سعی دارند شما
را به هر قیمتی شده قانع کنند که به یک کرم نرم کننده منحصر بفرد نیاز دارید و باید آن را بخرید و یا مرد شیک پوشی که با
صرف انرژی زیاد قصد دارد به شما بقبولاند که چقدر راحت اگر خودتان، دوستان تان و دوستان دوستان تان به او در فروش
ویتامین کمک کنید، میلیاردر خواهید شد. آموزش نتورک مارکتینگ در ایران در ابتدایی سطح ممکن باقی مانده است و
متأسفانه کاستی های بسیاری در آن دیده می شود. در این مدل از فروش، بازاریاب علاوه بر این که مستقیما محصول خود را
با استفاده از نمونه کالاها به مشتری نهایی می فروشد باید دیگر مشتریان را تشویق کند تا به مجموعه فروشندگان شرکت
بپیوندند. اساس کار بازاریابی شبکه ای فروش محصول توسط مشتریان راضی از محصول است. در شرکت های بازاریابی
شبکه ای هر بازاریاب اگر به دنبال درآمد بالا است باید فروشندگان دیگری را تحت عنوان زیرمجموعه به شبکه خود اضافه
کند. یکی از مشکلاتی که بازاریابی سنتی با آن دست به گریبان است مسئله عدم توجه مردم به تبلیغات و محصول جدید
است. از هر ده محصول جدیدی که به بازار معرفی می شود فقط یکی به سودآوری می رسد.
کلمات کلیدی: بازاریابی، بازاریابی شبکه ای، بایدها و نباید ها، منبع درآمد

پاورپوینت درباره منبع شناسی طبّ اسلامی

اختصاصی از یاری فایل پاورپوینت درباره منبع شناسی طبّ اسلامی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فرمت فایل :power point( قابل ویرایش) تعداد اسلاید: 44 اسلاید

طبّ اسلامی غیر از طبّ سنّتی است .

—بحث علم دینی در مقابل علم سکولار اوّل بار در سال 1930 میلادی توسّط ابوالعلای مودودی ـ اهل پاکستان ـ مطرح شد. بعد توسّط دکتر نقیب العطاس مالزیایی و اسماعیل الفارقی پی گرفته شد و توسّط  دکتر حسین نصر ـ فیلسوف و دانشمند ایرانی مقیم آمریکا ـ در سطح وسیعی گسترش یافت؛ و در عصر ما و بخصوص در جمهوری اسلامی ایران، در حال تبدیل شدن به یک گفتمان جدّی است.

—در این فضا طبّ غربی موجود نیز از جهات مختلفی مورد نقد واقع شده و عدّه ای بر آن شده اند که طبّ اسلامی را جایگزین طبّ سکولار غربی کنند. امّا در این میان، ظاهراً برخی ها دچار خبط و خطایی شده اند؛ به این صورت که طبّ سنّتی ایران را با طبّ اسلامی یکی دانسته اند؛ حال آنکه طبّ اسلامی، دقیقاً همان طبّ سنّتی نیست.

طبّ اسلامی و تفاوت آن با طبّ غربی

žطبّ اسلامی با طبّ غربی در سه مورد تفاوت و بلکه تعارضات جدّی دارد.

žالف: در مبانی؛ یعنی در امور قبل از علم که مبنای آن علم هست.

žب: در مبادی؛ یعنی در تعاریف و مسائل آغازین و بنیادی علم.

žج: در آموزه ها و مسائل پسینی علم که مبتنی بر مبانی و مبادی اند.

طبّ اسلامی و تفاوت آن با طبّ سنّتی

nطبّ سنّتی برخلاف تصوّر رایج، صد در صد طبّ اسلامی نیست، بلکه ترکیبی از طبّ یونانی، هندی، ایرانی و اسلامی است، البته عمدتاً با مبانی و مبادی یونانی.

nالبته از مکاتب طبّ چینی و مصری و ... هم در طبّ سنّتی استفاده شده است.

منابع مهمّ  طبّ سنّتی

lالحاوی فی الطّب

lالقانون فی الطّب

lذخیره ی خوارزمشاهی

lالاغراض الطّبیّة

lخفیّ علائی

lکامل الصناعة الطبّیّة

lمخزن الادویّه

lو...

تحقیق درمورد نگرانیهای سازمانی

اختصاصی از یاری فایل تحقیق درمورد نگرانیهای سازمانی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 4

نگرانیهای سازمانی / منبع :تدبیر

ترجمه: رضا مؤمن خانی

نگرانی در دنیای سازمانهای امروز به بیشترین میزان خود در مقایسه با گذشته رسیده است. تروریسم، جنگ عراق، اخبار فساد مالی شرکتها و سقوط ناگهانی بازار سهام، فضایی از عدم قطعیت و بی اعتمادی را ایجاد نموده و همه را به ستوه آورده است. به چالشهای مزبور باید برخی از استرس های روزانه محیط کار - رقابت فشرده و تنگاتنگ، کسری بودجه، انجام کار بیشتر با منابع کمتر - را نیز افزود که مجموعاً دستورالعمل آماده و کاملی برای مقدار و میـزان نگرانی تهیه می کند که به نوبه خود می تواند به راحتی تواناییهای سازمانی و فردی را تحت الشعاع خود قرار داده و مضمحل کند.علی رغم اثرات بد آن، نگرانی به خودی خود نه خوب است و نه بد. درواقع نگرانی یک پاسخ عادی و طبیعی به چیزی است که ما آن را به عنوان یک عامل تهدیدکننده درک می کنیم. وقتی نگران می شویم به چند شیوه قابل پیش بینی که درواقع شیوه های مختلف حلقه های ارتباطی پاسخهای ما هستند رفتار می کنیم یعنی یافرار می کنیم یا مقابله و یا خشکمان می زند (FREESE).چنانچه نگرانی کوتاه مدت باشد می تواند در حالی که باعث حدّت ذهن و تمرکز تیزبینانه ما می شود، با آزادسازی سریع انرژی ما را آماده انجام عمل کند. پاسخ سریع جین (JANE) که به واسطه نگرانی و دغدغه او به وجود می آید - به صورت پریدن از سر راه اتوبوسی که درحال حرکت بــــه سمت اوست، جان او را حفظ می کند و مانع از برخورد او با اتوبوس می شود. ولی نگرانی و دغدغه طولانی مدت و دائم ممکن است باعث صدمات و لطمه های عصبی شده و منجر به رفتارهای نامعقول و یا مزاحمت و یا اختلالات ارتباطی گردد.برای مثال به رفتار دنیس (DENNIS) توجه کنید که در یک مشاجره لفظی - که ریشه در نگرانی او داشت بواسطه یک اختلاف نظر در افزایش میزان دریافتی به دلیل شایستگی های او همه اعتبار خود را از دست داد. رئیس که نگرانی او نیز به خاطر برافروختگی دنیس تحریک شده بود پای خود را در یک کفش کرد و به او گفت که علی رغم آنچه که در مذاکره قبلی به آن اشاره کرده بود هیچگونه استثنایی درمورد برنامه بازنگری مستمری عادی وجود نخواهدداشت.آیا سازمان شما نگران است؟همانطور که انسانها نگران می شوند، سازمانها نیز نگرانی را تجربه می کنند. برخی از نشانه های نگرانی سازمانی عبارتند از: - کارکنان به جای تلاش درحل مشکلات و مسائل، با ایجاد ائتلاف و دسته و گــــروه شروع به جهت گیری و جانبداری می کنند.- ادعای حق آب و گل و مشاجره بــر سر محدوده های شخصی شکل می گیرد و کارکنان پشت سر یکدیگر به خیانت می پردازند.- هرکس دیگری را سرزنش می کند و او را سپر بلا قرار می دهد. کم کم دقت و توجه به افراد یا بخشها (قسمتها) برای کشف کاستیهــا شروع می شود. - بین کارکنان فاصله می افتد و آنها از یکدیگر دوری می کنند. از بیان نظرات واقعی خود در جلسات و ارتباطات با یکدیگر اجتنـــــاب می کنند و در دفاتر کار خود جدایی می گزینند.نتایج این نگرانیهای سازمانی ممکن است رفته رفته موجب کاهش بهره وری و بروز نگرش احساسی گردیده و نوعی احساس پرکاری شدید را در سطح خود و گروه القا کند. انعطاف پذیری، هدفمندی و خلاقیت جای خود را به دید محدود (TUNNEL VISION) ، مقاومت در برابر تغییر و تصمیم گیری ضعیف گردد. نگرانی به شدت مسری است و وقتی بدان توجه نشود به سرعت در سطح سازمان پخش می شود. خوشبختانه، آرامش نیز به همان اندازه مسری است. درست همانند یک سنگ کوچک که در یک آبگیر کوچک امواج گسترده ایجاد می کند، یک شخص نسبتاً آرامتر در یک سیستم آشفته و نگران می تواند تاثیر قدرتمندی بر دیگران داشته باشد.ساختن امواج (CREATING THE RIPPLES)اولین گام برای آرام شدن در یک سیستم آشفته، شناسایی سیگنال ها و نقاط (TRIGGER) نگرانی شخصی خودتان است.گاهی اوقات رویدادهای آزاردهنده را به عنوان عواملی که موجبات نگرانی ما را فراهم می کنند، سرزنش می کنیم ولی واقعیت این است که تعداد رویدادهایی که رفتار ما به عنوان یک پاسخ به نگرانی مربوط به آنها عمل می کند، چندان زیاد نیست. وقتی یک مشتری استانلی را از کوره به در می برد، او غبار این ناراحتی و نگرانی را از خود می تکاند و خود را برای رفتار خونسرد و آرام بعدی آماده می کند. در شرایط مشابه، LESLIE احساس سرخوردگی و افســردگی می کند و قبل از تماس با مشتریهای بعدی باید مدتی را برای خروج از آن وضعیت سپری کند. چنانچه بتوانید انگشت خود را در موقعیتهای کاری و ارتباطات آن روی نقاط حساسی بگذارید که بیشتر از بقیه شما را آزار می دهند، می توانید یاد بگیرید آنها را تنها با پایین آوردن میزان نگرانیتان به طور موثرتری مدیریت کنید.یکی از روشهایی که به طور اعجاب آوری منجر به کاهش نگرانی می شود، سعی در حدس رفتارتان به هنگام وقوع یک رویداد ناراحت کننــــــده است. چنانچه سعی کنید به خاطر آورید که در موقعیتهای مشابه چگونه رفتار کرده اید و تلاش کنید تا رفتار پاسخی احتمالیتان را این بار تحلیل کنید درواقع، حاکمیت قسمت ابتدایی مغزتان را که موجب ایجاد و باقی ماندن نگرانی می شود، سرکوب کرده اید. سپس قادر خواهید بود تا شیوه عملی موثری را به کار بندید.روش دیگر برای کاهش نگرانی تمرکز و تکیه بیشتر بر روی واقعیات به جای احساسات است. احساسات می توانند به ما بگویند که ما نگران هستیم و یک عکس العمل احساسی - احســاس عصبانیت، شادی، غم، سردرگمی و... - را تجربه می کنیم. اما آنچه که احساسات به ما نمی گویند آن است که با موضوعاتی که به عکس العملهای احساسی منجر می شود، چگونه مقابله کنیم. این کار به تفکر نیاز دارد. به محض اینکه توجه خود را از «آنچــه احساس می کنیم» به «آنچه که از موضوع می فهمیم» معطوف کنیم، بـاز قادر خواهیم بود تـــا عکس العملهای نامطلوب را سرکوب کرده و عکس العملهای تکامل یافته تر را قدرت بخشیم. می توانیم واقعیت را از ترس تفکیک کنیم، نتایج انتخابهای رفتاری را پیش بینی و بهترین رویکرد را از نقطه نظر خودمان انتخاب کنیم.تغییر و جــابجایی دیگری در نقطه توجه می تواند به میزان بسیار زیادی موجب کاهش نگرانی گردد یعنی باید نقطه توجه به جای دیگران معطوف به «خود» گردد. مادام که تصویر غلط ><«اگرجیمی (JAMIE) متفاوت بود، این مشکل از بین می رفت.» در ذهن ما وجود دارد، هیچ کاری جز ابدی کردن مشکل انجام نداده ایم. تجــربه نشان می دهد، درحالی که راه حل بسیاری از مشکلات را در تغییر رفتار دیگران جستجو می کنیم، عملاً برای ایجاد تغییر در دیگران راهی وجود ندارد. همه ارتباطات در تعامل و تبادلات بین مردم خلاصه می شود. وقتی هر شخص در نوع ارتباط خود در یک رابطه تغییر ایجاد می کند، درواقع کل رابطه دستخوش تغییر می گردد. منشاء تغییربودنقضیه روبرتا (ROBERTA) و سنفورد (SANFORD) دو همکار در قسمت مالیاتی یک شرکت برق بزرگ را به طور مثال درنظر بگیرید. روبرتا که سرپرست بخش است احساس می کند که سنفورد متخصص مالیات فروش (بردرآمد) کمتر از حد توانایی خود در کار مایه می گذارد. علی رغم آنکه سنفورد در کار خود از دانش کافی برخوردار بود، اشتیاق کمی نسبت به کار نشان می داد، در تصمیم گیری دچار مشکل بود و به طور معمول بایگانــــــیهـــای خود را سروقت به پایان نمی رسانید. روبرتا ملاحظات خود را که حاصل چند بازنگری بود با سنفورد درمیان گذاشت ولی تغییری حاصل نگردید. تا یک روز «روبرتا» شنید که سنفورد پای تلفن به همسرش می گفت که آرزو می کرد: «روبرتا از ریزبینی بیش از حد دست بردارد» و به او یک مسئولیت واقعی واگذار کند. روبرتا که کاملاً گیج شده بود از سنفورد برای ناهار دعوت کرد تا در مورد موضوعی که شنیده بود با او صحبت کند. سنفورد اشاره کرد که روبرتا با توجه فراوان خود به جزئیات کارهای او را دوباره انجام می دهد و تا دقایق آخر بدانها چسبیده و سپس برای بازنگری در شکل، ساختار و زبان به او برمی گرداند.روبرتا ملاحظات سنفورد را به گوش جان شنید و تصمیم گرفت تا در ترتیبات کاریشان تجدید نظر کند. او هنوز کار بازنگری را انجام می دهد ولی نقطه نظرات خود را تنها به صورت شفاهی به او اعلام می کند و به او اجازه می دهد که همه یا هرکدام از آنها را بپذیرد و یا رد کند. استـــراتژی او به همان نحوی که برنامه ریزی شده بود، پیاده گردید. روبرتا از تحمــل رنج طاقت فرسای دوباره کاری رها گردید. سنفورد نیز به درونداد روبرتا به دقت توجه می کرد ولی خود تصمیم می گرفت و توانست با اعتماد به نفس، کارایی و غرور بیشتر از عهده کار خود برآید. فراغت 6 ثانیه ایبرای بسیاری از مردم، بزرگترین نگرانی در محل کار از این ناشی می شود که نمی دانند بعداً چه چیزی انتظارشان را می کشد. فرن (FRAN) سابقاً وقتی سرپرست او به طور غیرمنتظره او را به جلسه دعوت می کرد به اصطلاح «هــزاربار می مرد و زنده می شد». او بــــه یاد می آورد که همین احساس را در مدرسه وقتی با یک آزمون نـــاگهانی مواجه می شد، تجربه می کرد. ولی از وقتی که تکنیکی به نـــام تکنیک فراغت 6 ثانیه ای را فرا گرفته است، نگرانی او در موقعیتهای غیرقابل پیش بینی به میزان بسیار زیادی تحت کنترل او درآمده است. از آنجایی که این تکنیک سریع است و می تواند به راحتی در هر شرایطی حتی وقتی که در مقابل رئیس نشسته است مورداستفاده قرار بگیرد، این رویکرد را بسیار دوست دارد.تکنیک به این صورت است: اول برای دوثانیه نفس خود را به درون بدهید و هوا را به هر جایی که به مقداری کمک نیاز دارد، بفرستید. می تواند هوا به هر جایی از بدن مغز و روح شما فرستاده شود. حتی می توانید آن را به سمت ناراحتی ها و ملاحظات خود هدایت کنید. سپس درحالی که تمام ماهیچه های خود را شل می کنید - از سرتان شروع کنید تا به نوک انگشتان پایتان برسید - برای دو ثانیه نفستان را بیرون بدهید. خودتان را همانند استخری آرام و ساکن تلقی کنید. دست آخر برای دوثانیه هیچ کاری انجام ندهید. با تمرین فراغت 6 ثانیه ای خود را در موقعیتهــای نگران کننده، بسیار تواناتر از آنچه انتظار دارید حس خواهیدکرد.اگرچه رویدادها و موقعیتهایی که باعث بروز نگرانی می شوند از کنترل ما خارج هستند ولی در یک سازمان نگران، هرکس می تواند رهبری احساسات را به عهده بگیرد، این یعنی مدیریت موقعیتها و شرایط با تحت کنترل گرفتن واکنشهای خودتان، وقتی نگرانی شروع به افزایش مـــی کند. نوعاً، در سازمانها افراد می توانند تاثیر بسزایی بر زیردستان، همردیفان و یک تا دو رده بالادستان خود داشته باشند.رهبران عالی سازمانها، از آنجا که با افراد بیشتـــری در سازمان تماس برقرار می کنند می توانند تاثیر مثبت خاصی بر جای بگذارند. وقتی آنها قادر باشند حتی به مقدار بسیار جزئی آرامتر از بقیه سازمان رفتار کنند، آرامش به کل گروه برخواهدگشت.بعضی از مردم از یک استعداد طبیعی برای مدیریت نگرانیها برخوردار هستند ولی نکته مهم در آموزش آن است که این مهارتها باید آموخته و سپس آموزش داده شود.

تحقیق درباره منبع زغالسنگ و منابع زیرزمینی

اختصاصی از یاری فایل تحقیق درباره منبع زغالسنگ و منابع زیرزمینی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فرمت فایل : WORD (لینک دانلود پایین صفحه) تعداد صفحات 31 صفحه

پیشگفتار

تمام معدنهای زیرزمینی باید بطور مؤثری تهویه شوند اولاً برای تأمین اکسیژن کافی برای تنفس افراد، ثانیاً برای ایجاد شرایط کاری راحت برای کارکنان تا با حداکثر کارایی فعالیت کنند. ثالثاً برای رقیق کردن و خارج کردن گازها و گرد و غبار از معدن که در غیر این صورت جو معدن را آلوده می کنند.

در اصل با عبور دادن حجم کافی از هوای کثیف که از چاه خروج هوا خارج می شود به تمام اهداف بالا می توان رسید. برای ایجاد چنین جریان هوایی یک اختلاف فشار برای غلبه بر مقاومت معدن در برابر جریان هوا باید ایجاد شود. در معدنهای کوچک کاهی این امر به کمک تهویه طبیعی انجام می شود.

اما در بیشتر معدنهای امروزی اختلاف فشار کافی به صورت مؤثری با نصب یک پنکه مکنده در بالای دهانه چاه خروج هوا ایجاد می شود که بوسیله پنکه‌های کمکی نصب شده در مدار اصلی تهوی و در نقاط پیش بینی شده تقویت می شود. در تمام این حالتها حفاریهای معدنی باید چنان طراحی شوند که حداقل مقاومت را در برابر جریان هوا بوجود بیاورند.

علاوه بر مشکلات حرارت و رطوبت زیاد، گازها و گرد و غبار زیان آور مختلفی نیز در معدن تولید می شود. آنها شامل گازهای منوکسید کربن، متان، اکسید نیتروژن و سولفید هیدروژن برای هر کدام از این گارها حدود مجازی برای حداکثر سطوح تعیین شده است.

به این ترتیب هم از بروز مشکلات فیزیولوژیکی خطرناک و هم از تشکیل مخلوط های انفجار آور در هوا مانند متان در بیشتر معدنهای زیرزمینی دیگر جلوگیری می شود. وقتی تمرکز متان در هوا بین 5 تا 14 باشد در اثر یک شعله باز یک انفجار شدید می تواند رخ دهد. تمرکز بیش از یک درصد متان در عمل مجاز نیست.

مقاله منبع تغذیه Power Supply

اختصاصی از یاری فایل مقاله منبع تغذیه Power Supply دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

دانلود مقاله منبع تغذیه Power Supply در 6 ص با فرمت word