دانلود مقاله گزارش مقایسه ای یافته های علمی دوره کارشناسی با کار علمی

اختصاصی از یاری فایل دانلود مقاله گزارش مقایسه ای یافته های علمی دوره کارشناسی با کار علمی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

گزارش مقایسه ای یافته های علمی دوره کارشناسی با کار علمی
در شرکت بسپار صنعت پروژه (BSP)

چکیده:
توسعه و تکامل اشکال مختلف زندگی در جوامع انسانی، سازمانهای متنوع و متعددی را به وجود آورده است، توسعه نیازمندی های متعددی که منشاء آن تکامل و تغییر شکل زندگی انسان در جوامع مختلف می باشد بر اهمیت سازمان افزوده است، تنوع وظایف در سازمان ایجاب می کند که طبق اصول و موازین تشکیل گردد، سازمانهای موجود در هر کشور هدفهای مختلف دارند، لیکن آنچه در کلیه سازمانهای انسانی مشاهده می شود و به اصطلاح وجه مشترک جمیع آنها محسوب می گردد، اجتماع یک دسته از افراد است که به طور دسته جمعی تحت رهبری سلسله مراتب سازمانی با امکانات محدود به منظور تحقیق مقاصد خاصی همکاری می کنند.
شرکت بسپار صنعت BSP در بهمن ماه سال 1383 در منطقه صنعتی نورین با اشتغال زایی برای 40 نفر فعالیت خود را آغاز کرد. این کارخانه اولین تولید کننده لوله های پلی اتیلن سه لایه با کاربردی در شبکه توزیع گاز، صنایع پتر و شیمی، آبیاری تحت فشار، آبرسانی آب و فاضلاب و صنایع شیمیایی در سطح کشور است.
برنامه ریزی فرآیند تعیین اهداف و جهت فعالیت های سازمان و همچنین راهکارهای دستیابی به اهداف است و از مهمترین وظایف مدیریت بوده و بر دیگر وظایف مدیریت مقدم است، تصمیم گیری در ارتباط تنگاتنگ با برنامه ریزی دارد و برنامه ها همان تصمیمات اتخاذ شده به منظور تحقق هدفهای سازمانی هستند. در برنامه ریزی نیروی انسانی با تعیین تعداد افراد مورد نیاز سازمان، برای انتخاب، آموزش و بازنشستگی آنان برنامه ریزی می شود و میزان ورود و خروج نیروی انسانی بر آورد می گردد به طوری که بتوان بر مبنای این بر آورد تسهیلات و وسایل مورد نیاز سازمان را پیش بینی کرد، برای استخدام کارکنان دو منبع وجود دارد: داخلی و خارجی. در شرکت BSP برای استخدام بیشتر از منبع خارجی استفاده می شود. ایمنی و بهداشت کار با شرایط فیزیولوژیکی و اجتماعی و روانی نیروی کار که از محیط کار منتج می شود، ارتباط دارد.

فصل اول:
سیستم مدیریت صنعتی در شرکت BSP :
- در این شرکت از عملیات مدیریت صنعتی بازرگانی استفاده می شود.
- اهم روش های به کار گرفته شده: مدیریت صنعتی مالی، انبار، فروش، حقوق، و دستمزد و اموال دارائیهای ثابت سیستم های یکپارچه این شرکت با پیاده سازی موارد ذکر شده بستر مناسبی برای تحقیق اهداف سازمانی جهت رشد و توسعه، همسو با تحولات استانداردهای مدیریت صنعتی.
- شرکت BSP قیمت تمام شده ندارد.
- لوله ها بر حسب سایز لوله ها در انبار نگهداری می شود و به صورت گزارش روزانه تولید که به عهده مسئول مربوط می باشد ارزیابی می نماید.
قابل توضیح است که به علت کمبود جا و حجمی که لوله ها می گیرند مدت کمی در قابل توضیح است که به علت کمبود جا و حجمی که لوله ها می گیرند مدت کمی در سالن قرار می گیرند و بلافاصله به فروش می رسد.
- ثبت حسابها به روش مدیریت صنعتی براساس روش مدیریت صنعتی تعهدی تاکید دارد. در مدیریت صنعتی تعهدی، در آمدها شناسایی می شوند که محقق شده باشند، اگر چه وجه نقد مربوط ممکن است تا دوره مالی بعد دریافت نشود و هزینه ها نیز هنگامی شناسایی می شوند که واقع شده باشد.
حسابها به سر فصل کل، معین تفضیلی طبقه بندی شده است. گزارشهای دفتر روزنامه، کل معین و... گزارشهای تراز نامه و سود و زیان در سطح گروه حسابها و حسابهای کل.
- ذخیره مطالبات مشکوک الوصول براساس تجزیه سنی بدهکاران طبق موارد ی که قابلیت بازیافت ندارد در حسابها قرار می گیرد که براساس روشهای مندرج در ماده 151 قانون مالیاتها تعیین و محاسبه می گردد. دراراییهای ثابت مشهود بر مبنای بهای تمام شده در حسابها ثبت می شود. مخارج بهسازی و تعمیرات اساسی که باعث افزایش قابل ملاحظه در ظرفیت یا عمر مفید دارایهای ثابت یا بهبود اساسی در کیفیت باز دهی آنها می گردد به عنوان مخارج سرمایه ای محسوب و طی عمر مفید باقی مانده داراییهای مربوط مستهلک می شود. هزینه های نگه داری و تعمیرات جزئی که به منظور حفظ و ترمیم منافع اقتصادی مورد انتظار از استاندارد ارزیابی شده دارائیهای انجام می شود، هنگام وقوع به عنوان هزینه های جاری تلقی و به حساب سود و زیان دوره منظور می گردد.
1 ) آگهی های استخدامی (کلاً استفاده از وسایل ارتباط جمعی یا رسانه های گروهی)
2 ) مراجعه به دانشکده ها و موسسات آموزشی و فرهنگی (مراکز تربیت نیروی انسانی)
3 ) افراد معرفی شده از طریق کارکنان سازمان؛
4 ) استفاده از اتحادیه ها و سازمانهای کارگری و انجمن های حرفه ای؛
5 ) واحدهای کار گزینی سایر سازمانهای دولتی و غیر دولتی؛
6 ) ماموریت و انتقال از سایر سازمانها (بخش دولتی)؛
7 ) استفاده از کار آموزان و بازدید کنند گان سازمان به کمک واحد روابط عمومی سازمان؛
انتخاب (گزینش):
انتخاب مرحله ای است برای پذیرفتن یا رد تقاضا های مراجعین و متقاضیان کار، به طوری که شایسته ترین، مناسبترین و با استعداد ترین آنها بر گزیده و تعیین شوند، این کار تکمیل کننده ای مرحله ی کارمند یابی است. به بیان دیگر، انتخاب را می توان جریان کشف، شناخت و سنجش مشخصات و خصوصیات متقاضیان شغل دانست. در حقیقت هدف غایی از انتخاب «سپردن کار به کاردان متعهد»، است. بدیهی است که مشخصات داوطلبان باید با شرح مشخصات شغلی که برای آن شغل استخدام می شوند، کاملاً تطبیق کند.
مراحل و روشهای انتخاب:
معمولا روش انتخاب نسبت به وسعت و ظرفیت سازمان، تعداد داوطلبان و اهمیت مشاغل تغییر می کند و منطبق با نیازهای سازمان تعیین می شود. لذا روش انتخاب در سازمانها متفاوت است. در سازمانهای کوچک، رئیس یا سرپرست با یک مصاحبه کوتاه و ساده ممکن است این کار را انجام دهد، لکن در سازمانهای بزرگ از روشهای دیگری که گاه مفصل و پرهزینه است، استفاده می شود.
اگر سازمان تدابیر ایمنی و بهداشتی درستی اتخاذ کند و افراد کمتری دچار صدمات جسمی یا اجتماعی، روانی خواهند شد. شرکت BSP تا حدودی امکانات رفاهی، بهداشتی، و ایمنی را برای کارکنان فراهم آورده است هر چند هنوز هم کمبود هایی در این زمینه ها احساس می شود.
در تقسیم کار به جای اینکه تمام کارها به وسیله یک نفر انجام شود باید آن را به مراحل متعددی تقسیم کرد و هر مرحله را به عهده فرد خاصی گذاشت. طبقه بندی وظایف و تقسیم کار در شرکت BSP بدین صورت انجام گرفت که واحدها به 4گروه طبقه بندی شده اند: فروش، تولید، اداری مالی و کنترل کیفیت، هر کدام از این دوایر را مدیر یا مسئولی که مستیقماً زیر نظر مدیری شرکت فعالیت می کند اداره می کند.
ارزیابی شایستگی کارکنان تدبیری است برای سنجش خصوصیات مختلف کارکنان و تخصصهای آنها و مقایسه کارکنان با یکدیگر.
منظور از طبقه بندی مشاغل، دسته بندی یا تنظیم مشاغل در گروهها طبقات و درجات مختلف بر مبنای تشابه وظایف و مسئولیتها می باشد. در شرکت BSP طبقه بندی مشاغل صورت نگرفته است. در ارزشیابی مشاغل ارتباط منطقی بین وظایف و مسئولیتهای مشاغل سازمان با میزان حقوق و دستمزد پرداختی به آن بر قرار می شود که این امر تا حدودی در شرکت BSP رعایت شده است.
در سیستم مدیریت صنعتی شرکت BSP از عملیات مدیریت صنعتی بازرگانی استفاده می شود.
مواد اولیه بیشتر از پتروشیمی امیر کبیر و اراک خریداری می شود، این مواد و مواد ساخته شده در انبار شرکت نگهداری می شود.
تولید لوله ها بر حسب سایز آنها در خطهای مشخصی صورت می گیرد، مشتریان این شرکت بیشتر شرکتهای آب و فاضلاب و افراد شخصی می باشد. هزینه های شرکت شامل هزینه های توزیع و فروش و هزینه های اداری می شود. در فصل سوم تحقیق آموخته ها و یافته ها طی دوره کار آموزی مقایسه و تجزیه و تحلیل شد و در فصل چهارم هم نتایج حاصل بررسی شد.
استهلاک دارائی های ثابت با توجه به عمر مفید بر آورد های دارائیهای مربوط (و با در نظر گرفتن آئین نامه استهلاک موضوع ماده 151 قانون مالیات های سیستم) و براساس نرخها و روش ها محاسبه می گردد.
* صورت مغایرت بانکی براساس مانده واقعی دفاتر هر ماده توسط حسابدار تنظیم می شود. به دلیل پیشرفته بودن سیستم مدیریت صنعتی بعد از وارد کردن ثبتها، تراز آزمایشی، صورت حساب سود و زیان، صورت حساب سرمایه و صورت سود انباشته توسط سیستم تنظیم می شود.
طبق اظهارات حسابدار شرکت نحوه تقسیم سود و زیان، تنظیم اظهار نامه مالیاتی در حیطه وظایف ما نیست.
* مواد اکثراً از پتر و شیمی های امیر کبیر و اراک خریداری می شود که در صورت کار نکردن پتر و شیمی یا به هر دلیلی که مقدور نباشد مواد از پتر و شیمی تهیه می شود، به صورت آزاد بازار توسط کسانی که مواد می فروشند خریداری می گردد.
* بودجه خرید شرکت به صورت پشتوانه مالی می باشد که اگر احیاناً پشتیبانی مالی کم باشد بودجه خرید به صورت وام بانکی تهیه می گردد.
* مواد اولیه خریداری شده به صورت پالتها و یا به صورت کیسه های 25 کیلویی می باشد که در قسمت انبار نگه داری می شود، لوله های تولید شده هم براساس سایز آنها در انبار نگه داری می شود البته لازم به یاد آوری است که به دلیل حجم زیادی که لوله ها اشکال می کنند سریعاً به فروش می رسند و مدت کمی نگه داری می شوند.
* مراحل خرید به دو صورت انجام می گیرد:
1 ) به صورت سهمیه از پتر و شیمی؛
2 ) به صورت آزاد از بازار؛
* تولید بر حسب سایز های لوله انجام می گیرد که شامل 3 خط تولید می باشد که در هر خط سایز مشخصی از لوله تولید می گردد. تولید به صورت سیستم کامپیوتری انجام می گیرد.
1 ) دستور العمل به سیستم کامپیوتری؛
2 ) لوله استارت به داخل و آنها؛
3 ) راه اندازی و کیوم؛

مقدمه:
حیات انسان در جامعه با کار عجین شده است. بشر از همان سپیده دم تاریخ، با به کارگیری هوش و آگاهی و فعالیتهای پیچیده مغزی خویش به ابزار سازی پرداخته و ماده و طبیعت را به خدمت خود در آورده است. او همواره در تلاش و تکاپو و جستجو بوده است تا با استفاده از آنچه در دسترس ندارد اما نیاز به آن را احساس می کند دست یابد، «مصنوعات» و ساخته های دست بشر، هر روز بیش از پیش او را از محیط طبیعی دور، و در تار و پود ساخته های خرد وی گرفتار کرده است.
از سوی دیگر، زندگی اجتماعی مستلزم همکاری و همیاری و بر آوردن نیازهای متقابل است، این امر منجر به «تقسیم کار» و توسعه تخصص ها و مهارتهای مختلف شده و بر پیشرفت کمی و کیفی کار و آثار افزوده است و روابط اجتماعی و سازمان یافته او را در قالب نهادها، موسسات و واحدهای کم و بیش وسیع و تخصصی گسترش داده است. «کار» انسان نه فقط با تجربه و دانش او در آمیخته بلکه به صورت امر فرهنگی و ارزشی جلوه گر شده است و بدین سان بین اندیشه، کار و روابط اجتماعی پیوندی نا گسستنی پدید آمده و تمدن و فرهنگ بشری در گرو این سه ویژگی است و این سه عامل از عواملی اساسی و ویژه ی تاریخ به شمار می رود.
تبدیل اجتماعات از قرن جدید به این طرف شگفتی همگان را به خود معطوف نموده است. اکثر اجتماعات از حالت کشاورزی به اجتماعاتی پویا و صنعتی بدل شده اند، و سطح تعلیم و تربیت و زندگی آنها به چنان پیشرفتی نائل آمده که امکان تصور آن نیز نمی رفته است.
ظهور سازمانهای اجتماعی و گسترش روز افزون آنها، از ویژگیهای بارز تمدن بشری است به طوری که با توجه به عوامل گوناگونی مکانی و زمانی، و ویژگی ها و نیازهای خاص جوامع مختلف، همه روزه انواع سازمانهای اجتماعی ظهور و گسترش می یابند و بر تعدادشان افزوده می شود. اکثر قریب به اتفاق محصولات (کالاها و خدمات) مورد نیاز و استفاده بشر برای ادامه حیات، خود به خود در طبیعت به وجود نمی آیند و باید آنها را «به وجود»آورد. لذا وجود «عوامل تولید» تا «منابع تولید» ، مانند مواد اولیه، ماشین آلات و وسایل نیروی انسانی لازم است. منابع مزبور هم خود به خود به کالاها و خدمات مورد نیاز تبدیل نمی شوند، لازم است این «تغییر شکل یا تبدیل» در جایی و به طریقی انجام شود، «سازمان» یا «واسطه تبدیل»، وسیله ای است برای ترکیب منابع انسانی و مادی جهت تولید و توزیع کالاها و خدمات، یا تبدیل آنها به صورت کالاها و خدمات برای مصرف و بهبود زندگی انسان.
بدون تردید «نیروی انسانی» شریف ترین، مهمترین و با ارزش ترین عامل بین عوامل و منابع مختلف تولید است. این عامل به همراه عوامل و امکانات مادی (همچون پول، مواد خام و اولیه، ابزار و وسایل، ماشین آلات و تجهیزات، ساختمان، مکان و ..) به اهداف و خواسته های سازمانها که ارایه بازده و محصولات با حداکثر کارایی، به مردم به صورت کالاها و خدمات است، جنبه تحقق می بخشد.
تاریخچه شرکت بسپار صنعت پروژه (سهامی خاص):
شرکت بسپار صنعت پروژه (B.S.P) در اسفند ماه 1381 توسط جمعی از نخبگان علمی صنعتی و اساتید دانشگاه در راستای ایجاد صنعت پیشرو تاسیس گردید. و همزمان با دومین روز دهه فجر در بهمن ماه 1383 در منطقه صنعتی نورین، شهرک صنعتی شهرداری، با ظرفیت تولید سالیانه 10000 تن لوله های پلی اتیلن (3 و 5) لایه با سرمایه گذاری 15000 میلیون ریال در زمینی به مساحت 8000 متر مربع و با زیر بنای 2000 متر مربع و اشتغالزایی برای 40 نفر افتتاح شد و فعالیت خود را آغاز کرد.
این کارخانه اولین تولید کننده لوله های پلی اتیلن سه لایه با کاربردی در شبکه توزیع گاز، صنایع و پتر و شیمی، آبیاری تحت فشار، آب رسانی آب و فاضلاب و صنایع شیمیایی در سطح کشور است شرکت BSP اولین تولید کننده نسل جدید لوله های پلی اتیلن سه لایه در خاور میانه با توان تولید بالا و کادر متخصص، با ده سال ضمانت نامه بیمه ایران و سی سال ضمانت کارخانه ای می باشد. پاره ای از محصولات این شرکت به شرح زیر می باشد:
1 ) لوله سه لایه آکوا؛
2 ) لوله سه لایه اسفنجی؛
3 ) لوله سه لایه کراس؛
از خواص لوله های این شرکت می توان به موارد زیر اشاره کرد:
1 ) استحکام و ضریب ایمنی بالاتر نسبت به لوله های تک لایه مشابه؛
2 ) طول عمر بالا و توجیه اقتصادی؛
3 ) بهداشتی بودن و عدم تاثیر بر بو و مزه آب به دلیل استفاده از رنگدانه مجاز صنایع غذایی در لایه داخلی؛
4 ) به کار گیری آخرین استانداردهای روز جهان در تولید؛
5 ) نصب آسانتر و کم هزینه تر؛
6 ) قابلیت رادیو متری و عیب یابی خط لوله توسط فیلمبرداری به وسیله اشعه؛
7 ) توزیع دقیق ضخامت در مقاطع طولی و عرضی لوله؛
8 ) امکان به کارگیری اتصالات رایج در صنایع لوله پلی اتیلن؛
9 ) تولید لوله با خواص ویژه متناسب با شرایط مصرف؛
در بعد نیروی انسانی این شرکت از کادر علمی و فنی بسیار مجرب و متخصص در امر طراحی خطوط تولید و فرایند تولید لوله برخوردار است که همگی از فارغ التحصیلان، مقطع دکترا و کارشناسی ارشد در رشته های مرتبط نظیر مهندسی پلیمر، مکانیک و الکترونیک می باشند.
دوایر شامل قسمتهای مدیریت، مالی، اداری، کنترل کیفیت، تولید فروش و Randd (تحقیق و توسعه) و ... می باشد.

شرح اساسنامه شرکت بسپار صنعت پروژه (B.S.P):
اساسنامه شرکت B.S.P شامل 56 ماده است و 11 تبصره به تصویب کلیه موسسین رسید:
ماده 1 ) نام شرکت= شرکت BSP
ماده 2 ) موضوع شرکت= شامل تولیدات شرکت
ماده 3 ) مدت شرکت= نا محدود
ماده 4 ) مرکز اصلی شرکت = ابهر
ماده 5 ) سرمایه = اطلاعات داده نشد.
ماده 6 ) اوراق سهام= با نام
ماده 7 ) گواهینامه موقت سهام
ماده 8 ) غیر قابل تقسیم بودن سهام
ماده 9 ) انتقال سهام با نام
ماده 10 ) مسئولیت صاحبان سهام
ماده 11 ) کاهش یا افزایش سرمایه شرکت
ماده 12 ) حق تقدم در خرید سهام جدید
ماده 13 ) مقررات مشترک بین مجامع عمومی
ماده 14 ) شرایط لازم برای داشتن حق حضور و رای در مجامع عمومی
ماده 15 ) محل انعقاد مجامع عمومی
ماده 16 ) دعوت مجامع عمومی
ماده 17 ) دستور جلسه
ماده 18 ) فاصله بین دعوت و انعقاد مجامع عمومی،
ماده 19 ) وکالت و نمایندگی؛
ماده 20 ) هیئت رئیسه مجمع
ماده 21 ) صورت جلسه ها
ماده 22 ) اثر تصمیمات
ماده 23 ) مجمع عمومی عادی
ماده 24 ) حد نصاب مجمع عمومی عادی
ماده 25 ) تصمیمات در مجمع عمومی عادی
ماده 26 ) امتیازات مجمع عمومی عادی
ماده 27 ) حد نصاب مجمع عمومی فوق العاده
ماده 28 ) اکثریت در مجمع عمومی فوق العاده
ماده 29 ) اختیارات مجمع عمومی فوق العاده
ماده 30 ) عده اعضای هیئت مدیره
ماده 31 ) مدت ماموریت مدیران
ماده 32 ) سهام وثیقه مدیران
ماده 33 ) رئیس و نائب رئیس مدیران
ماده 34 ) مواقع تشکیل جلسات هیئت مدیران
ماده 35 ) پاداش اعضای هیئت مدیره
ماده 36 ) مسئولیت اعضای هیئت مدیره
ماده 37 ) معاملات مدیران با شرکت
ماده 38 ) مدیر عامل
ماده 39 ) صاحبان امضای مجاز
ماده 40 ) تربیت وظایف بازرس
ماده 41 ) مسئولیت بازرس
ماده 43 ) حق الزحمه بازرس
ماده 44 ) معاملات بازرس با شرکت
ماده 45 ) سال مالی
ماده 46 ) صورت حساب 6 ماهه
ماده 47 ) حسابهای سالانه
ماده 48 ) حق مراجعه صاحبان سهام
ماده 49 ) اقلام تراز نامه استهلاک
ماده 50 ) تقدیم تراز نامه
ماده 51 ) سود خالص
ماده 52 ) اندوخته قانونی و اختیاری
ماده 53 ) سود قابل تقسیم
ماده 54 ) انحلال
ماده 55 ) تصفیه
ماده 56 ) موارد پیشبینی نشده
تبصره 11 ) در صورتی که مجمع عمومی فوق العاده شرکت را منحل نمایند. ضمن تعیین ریز تصفیه و آدرس محل تصفیه صورت جلسه انحلال را ظرف مدت 5 روز از تاریخ تشکیل مجمع عمومی به اداره ثبت شرکتها با ارسال پس از ثبت در روزنامه رسمی آگهی شود.
تبصره 10 ) تعهداتی که شرکت آنرا تضمین کرده است باید با قید مبلغ در ذیل ترازنامه آورده شود.
تبصره 9 ) در صورت فوت یا استعفا یا سلب شرایط قانونی بازرس اصلی و یا خود داری از انجام وظایف قانونی وظیفه بازرس علی البدل انجام خواهد شد.
تبصره 8 ) صورت جلسه هیئت مدیره در خصوص تعیین دارندگان امضا مجاز ظرف یک ماه به اداره ثبت شرکتها ارسال تا پس از ثبت در روزنامه رسمی آگهی شود.
تبصره 7 ) هیئت مدیره در هر موقع می تواند مدیر عامل را عزل نماید.
تبصره 6 ) نام و مشخصات و حدود اختیارات مدیر عامل باید با ارسال نسخه ای از صورت جلسه هیئت مدیره به اداره ثبت شرکتها اعلام و پس از ثبت در روزنامه رسمی آگهی شود.
تبصره 5 ) هیئت مدیره در صورت تمایل می تواند معاونی برای مدیر عامل تعیین و حدود اختیارات وی را تعیین نماید.
تبصره 4 ) انتخاب مجدد مدیران توسط مجمع عمومی عادی بلامانع است.
تبصره 3 ) دستور جلسه باید در آگهی دعوت به طور خلاصه ذکر گردد مطالبی که در دستور جلسه پیشبینی نشده باشد به هیچ وجه در مجامع عمومی مطرح نخواهد شد.
تبصره 2 ) در مواقعی که کلیه صاحبان سهام در مجمع عمومی حاضر باشند انتشار آگهی و رعایت تشریفات و دعوت الزامی نیست.
تبصره 1 ) اساسنامه شرکت نیم تواند متضمن اختیار افزایش سرمایه برای هیئت مدیره باشد.

فصل دوم:
مطالعه منابع
1 ) برنامه ریزی:
انسانها با حرکت در مسیر تکامل و رشد عقلانی خود، به تدریج بر ضرورت «برنامه ریزی» در زندگی واقف شدند و آنرا به منزله ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری نظامهای اجتماعی، مورد توجه قرار دادند. سازمانها و موسسه های اداری امروز، به حدی پیچیده شده اند که بدون اقدام به برنامه ریزی های دقیق، امکان ادامه حیات ندارند. برنامه ریزی مستلزم آگاهی از فرصتها و تهدیدهای آتی، و پیش بینی شیوه مواجه با آنهاست.
تعریف برنامه ریزی:
برنامه عبارت از تعیین هدف کوتاه و پیش بینی راه رسیدن به آن است. در واقع برنامه، نوعی تعهد به انجام فعالیتهای معین برای تحقق هدف، به شمار می آید. برای برنامه ریزی تعاریف متعددی ارائه شده است، به طوری که گویا هر یک از نظریه پردازان سعی کرده است با توجه به زمینه تخصصی خود آنرا تعریف کند. در اینجا چند مورد از تعاریف ارائه می شوند:
1 ) برنامه ریزی عبارت است از تصور و طراحی وضعیت مطلوب، و یافتن و پیش بینی کردن راهها و وسایلی که نیل به ان را میسر سازد.
2 ) برنامه ریزی عبارت است از تصمیم گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد.
3 ) برنامه ریزی عبارت است از تعیین هدف، و یافتن و پیش بینی کردن راه تحقق آن،
4 ) برنامه ریزی عبارت است از طراحی عملیات برای تغییر یک شیء یا موضوع، بر مبنای الگوی پیش بینی شده.
بنابراین می توان نتیجه گیری ذیل را به منزله «اصل برنامه ریزی» در نظر گرفت: برای تحقق هدف، قبل از اقدام به استفاده از توان فیزیکی و انجام کار، باید با اقدام به برنامه ریزی، به حد کافی از توانائیهای ذهنی استفاده شود.
جایگاه برنامه ریز جامع در سازمان:
برنامه ریزی در سازمانهای بزرگ و کوچک به طور متفاوتی شکل گرفته و اجرا می شود. در سازمانهای کوچک روش برنامه ریزی بیشتر جنبه غیر رسمی داشته و اغلب اوقات تابع نظرات فردی مدیر است.
اما در سازمانهای بزرگ برنامه ریزی جامع تابع نظم خاصی بوده و به طور فردی انجام نمی گیرد و بنابراین نیاز به تشکیلات و جایگاه خاصی در سازمان دارد.
در سازمانهای متمرکز گروه برنامه ریزی در سطوح عالی سازمان قرار گرفته و عنان برنامه ریزی به دست مدیران بالاست. در سازمانهای غیر متمرکز گروه های تخصصی کوچکتر با مدیران میانی و پایه کار برنامه ریزی را انجام می دهند. البته آنان نیز برای انجام مرحله اول از نظرات مدیران عالی سازمان بهره می گیرند. شاید مناسبترین جایگاه برای برنامه ریزی جامع در سازمان ترکیب و تلفیقی در رده های مختلف، سازمانی، و مشارکت دادن مسئولان سطوح مربوطه در امر برنامه ریزی است.
البته عواملی چون نوع عملیات سازمان، حساسیت ماموریت های آن و طرز تلقی های مدیران، در جایگاه سازمانی برنامه ریزی تاثیر می گذارد.
مزایا و محدودیت های برنامه ریزی جامع:
یکی از مزایای برنامه ریز جامع هادی بودن آن است، این نوع برنامه ریزی در جهت و مسیر فعالیتها و عملیات سازمان را مشخص ساخته و به عنوان راهنمای سازمان عمل می کند. برنامه ریزی جامع در تصمیمگیری نقش راهنما را داشته و کار تجربه و تحلیل و ارزیابی را ساده می سازد. همچنین مخاطرات تصمیم گیری را کاهش داده و توفیق اقدامات مبتنی بر استراتژیهای مصوب را تضمین می کند. و با نگرش بلند مدت، به پیش بینی آینده می پردازد و از این رو اطلاعاتی را در خود دارد که برای اقدامات دراز مدت مدیران بسیار مفید می باشد. برنامه ریزی جامع نقش هماهنگ کننده بین برنامه های عملیاتی سازمان را نیز انجام می دهد و اقدامات واحدهای مختلف را در یک مسیر جهت می بخشد.
از محدودیتهای آن می توان به هزینه های نسبتاً بالا و طولانی بودن فرایند برنامه ریزی اشاره کرد.
محاسن برنامه ریزی:
مهمترین محاسن برنامه ریزی در سازمان، عبارت است از:
1 ) تحقیق اهداف سازمان، فقط در صورت برنامه ریزی و اجرای برنامه های مطلوب، امکان پذیر است.
2 ) برنامه ریزی، به ایجاد فرصت برای اجرای تصمیمات کمک می کند.
3 ) برنامه ریزی به اجرای منظم طرحها و تحقق اهداف سازمان کمک می کند، به گونه ای که بتوان با پیش بینی کردن اجرای طرحهای ضروری در آینده، حداکثر نتیجه را به دست آورد.
4 ) فقط با برنامه ریزی موثر می توان سازمان را با رشد سریع فن آوری در محیط تطبیق داد.
5 ) برنامه ریزی موجب تسریع رشد اقتصادی در سطح کلان می شود و به بهره وری بهینه از عوامل تولید کمک می کند.
6 ) برنامه ریزی مالی و بودجه بندی، ابزاری برای کنترل فعالیتها محسوبمی شود و به مدیر کمک می کند تا فرا گرد اجرای طرحها را تحت نظر قرار دهد.
7 ) برنامه ریزی به تقویت روحیه کار گروهی کمک می کند و به افزایش کارایی سازمان می انجامد.

رابطه برنامه ریز با دیگر وظایف مدیریت:
برنامه ریزی از مهمترین وظایف مدیریت است، برنامه ریز نه تنها بر دیگر وظایف مدیریت مقدم استف بلکه با برنامه ریزی صحیح چارچوب اجرای وظایف دیگر یعنی سازماندهی، رهبری و نظارت نیز مشخص می شود، و بدون آن اجرای منطقی دیگر وظایف مکان پذیر نیست، زیرا مدیریت چگونه می تواند بدون داشتن طرحی در ذهن خود، سازمان موثر را سازماندهی کند و چگونه می تواند بدون وجود یک ساختار سازماندهی معین، کارکنان مورد نیاز را مشخص کند؟ چگونه می تواند سبک رهبری موثر را پیش گیرد وقتی از کم و کیف نیروی انسانی سازمان آگاهی لازم ندارد و سرانجام چگونه می تواند بر فعالیتهای برنامه نظارت کند؟
به عبارت دیگر با تدوین برنامه کلی برای فعالیتهای یک سازمان مشخص می گردد، نیروی انسانی مورد نیاز تعیین می شود و همچنین موثرترین شیوه رهبری هدایت افراد به کار گرفته می شود و در نهایت با ایجاد هماهنگی بین فعالیتها و افراد، اعمال کنترل صحیح میسر می گردد و با انجام وظایف مذکور هدف های سازمان تحقق می یابد.
نمودار شماره 1 چگونگی ارتباط وظیفه برنامه ریزی را با دیگر وظایف مدیریت نشان می دهد.

تصمیم گیری :
همه مدیران با فرا گرد تصمیم گیری سرو کار دارند. زیرا حرفه ی آنان چنین اقتضا می کند. با وجود این، بیشتر آنان از تحلیل اینکه چگونه یک تصمیم را اتخاذ می کنند، نا توانند همان گونه که یک بازیکن حرفه ای الزاماً نمی تواند چگونگی گردش بازوانش را هنگام پرتاب بسکتبال ترسیم کند، در حالی که به طور طبیعی بارها چنین کاری را انجام داده است. در واقع تصمیم گیری و مدیریت را می توان مترادف دانست، زیرا تصمیم گیری جزء اصلی مدیریت است، به همین دلیل شناخت فرا گرد اتخاذ تصمیم اهمیت بسیار دارد. البته در نوشته ها و دوره های آموزشی نحوه تصمیم گیری، بیشتر بر «لحظه تصمیم گیری» تاکید می شود تا کل فرا گرد طولانی و پیچیده ی تصمیم گیری و متغیرهایی که نهایتاً به اخذ یک تصمیم منجر می شود.
روشها و فنون تصمیم گیری:
برخی از روشها و فنون قابل استفاده در تصمیم گیری عبارتند از:
1 ) تفکر خلاق:
بهره مندی از تفکر خلاق، در مرحله دوم فرا گرد اخذ تصمیم از اهمیت ویژه ای بر خور دار است. به طور کلی، فرا گرد تفکر خلاق با روش علمی تحقیق شباهت دارد، ولی از حیث میزان تاکید بر قدرت خلاقیت و نوآوری، با آن متفاوت است. میزان استفاده افراد از فرا گرد تفکر خلاق، به میزان توانایی آنها در خلاقیت بستگی دارد. با وجود این، گاهی بهره گیری از روشهای مصنوعی برای افزایش تمرکز ذهنی و فعالیت فکری ضرورت می یابد تا همانند نوری که مناطق تاریک را روشن می کند، نواحی تاریک و نهان ذهن را روشن نماید.
2 ) تحقیق در عملیات:
تحقیق در عملیات، بر به کار گیری روشهای علمی در تصمیم گیریها و برنامه ریزی های مدیران دلالت دارد و از طریق کار برد فنون پیشرفته ریاضی در تصمیم گیریها و حل مسائل اداری، موجب تغییر در دیدگاه آنها می شود بدیهی است که کاربرد فنون تحقیق در عملیات باید با همکاری متخصصان این فنون انجام گیرد، یعنی ابتدا باید متخصصان به بررسی و تحلیل مسائل بپردازند و سپس مدیران نتایج تحلیل آنها، اقدام به اتخاذ تصمیم کنند. بنابراین، اظهار نظرهای این گونه متخصصان جنبه مشورتی پیدا می کند.
با استفاده از فنون تحقیق در عملیات، به جای تاکید بر حل مسائل خاص واحد سازمانی (بهینه سازی بخشی)، به بهینه ساختن نتیجه عملکرد کلی سازمان (بهینه سازی کلی) مبادرت می شود.
3 ) به کار گیری استراتژی ها و مفاهیم زیر بنایی:
هر فرد، یک چهار چوب اداراکی خاص خود /دارد که اخذ تصمیم های روزمره در محیط کار و زندگی، از آن استفاده می کند. اقدام به توسعه و گسترش این چهارچوب، اگر صرفاً از طریق تجربه اندوزی انجام گیرد، هر چند کاری وقت گیر و کسل کننده است، ولی بسیار مفید و موثر خواهد بود. برای تسریع فرا گیرد تجربی مذکور، می توان از مفاهیم و استراتژیهای معینی که از تجربه ها و دانسته های دیگران به دست آمده است و گاهی نیز با پروژه ها و مطالعات تحقیقی تایید شده اند، استفاده کرد.
برنامه ریزی عملیاتی در سازمان:
برنامه ریزی جامع چون چتری بر سازمان و عملیات و اقدامات آن سایه می گسترد و مدیران و مسئولان امور را در انجام فعالیتهایشان هدایت می کند. اما این برنامه ریزی راهنما، مدیران و مسئولان رده های پائین سازمان را از وظیفه اصلی شان که برنامه ریزی عملیاتی است بی نیاز نمی سازد. آنان باید با الهام از استراتژیهای تعیین شده، و با توجه به اهداف کلی سازمان به برنامه ریزی های عملیاتی بپردازند و اهداف جزئی شده در واحد خود را تحقق بخشید.
اصولا برنامه ریزی عملیاتی از جهات کلی شباهت بسیار به برنامه ریزی جامع دارد، زیرا در برنامه ریزی عملیاتی، هدفهای عملیاتی به جای هدفهای کلی قرار گرفته و نحوه ی نیل به آنها در قالب یک سری عملیات پیش بینی می گردند. در برنامه ریزی عملیاتی هدف جزئی به صورت برنامه عملیاتی در می آید و طریق رسیدن به هدف جزء به جزء بیان می گردد. برنامه ریزی عملیاتی را می توان پیش بینی عملیات بریا نیل به هدفهای معین با توجه به امکانات و محدودیتها و خطوط کلی ترسیم شده در برنامه جامع تعریف کرد.
مراحل برنامه ریزی عملیاتی عبارتند از:
الف ) تدوین برنامه های کوتاه مدت (تنظیم بودجه و زمان بندی)؛
ب ) تعیین معیار های کمی و کیفی سنجش عملکرد و ارزیابی و هزینه های اجرای عملیات؛
ج ) ارزیابی برنامه ها و تعیین موارد انحراف عملکرد از آنها.

تکنیکهای برنامه ریزی:
برای برنامه ریزی عملیاتی تکنیکهای مختلفی ابداع و ارائه شده است. یکی از ساده ترین این تکنیک ها جدول کار نما است که ضمن سادگی و سهولت استفاده، در کار برنامه ریزی بسیار مفید است. این جدول فعالیتها، زمان اجرای آنها را نشان می دهد. برای استفاده از جدول کار نما، ابتدا با توجه به نوع فعالیتها و زمان مصروفه آنها، واحدی را برای زمان تعیین کنیم. جدول کار نما ضمن آنکه فعالیتهای هر برنامه و زمان انجام آنها را تعیین می کند نحوه ارتباط فعالیتها و زمان واقعی کل برنامه را بدست می دهد.
جدول کار نما اساس تکنیک پیچیده تری در برنامه ریزی است که آنرا تکنیک تجزیه و تحلیل شبکه می نامند، و امروزه در پروژه های عملیاتی کار برد فراوان دارد، و اغلب برنامه ریزی های عملیاتی با استفاده از مدلهای شبکه ای صورت می پذیرد.
2 ) مدیریت منابع انسانی:
نظام برنامه ریزی و تامین نیروی انسانی:
هر سازمان برای نیل به اهداف خویش به منابع مالی، منابع فیزیکی و منابع انسانی نیاز دارد. برنامه ریزی نیروی انسانی که امروزه از مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانی به شمار می آید، در ابتدا به عنوان مرحله مهم در فرایند مدیریت منابع انسانی چندان جدی گرفته نمی شد و بیشتر جنبه تشریفاتی داشت، ولی به مرور اهمیت آن به عنوان یکی از وظایف مهم مدیریت در سازمان شناخته شد. بنا به تعریفی، برنامه ریزی نیروی انسانی «فرآیندی است که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارتهایی، برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد.»با برنامه ریزی نیروی انسانی قادر خواهیم بود که در آینده، زمینه های کمبود یا مازاد و یا هرز روی نیروی انسانی را پیش بینی کنیم و تشخیص دهیم. با آگاهی از مراتب فوق، می توانیم قبل از مواجهه با شرایط بحرانی، پیشگَیری های لازم را به انجام رسانیم.
برنامه ریزی منابع انسانی کمک می کند تا اطمینان یابیم که سازمانها می توانند برنامه های کسب و کار خود را برای آینده در قالب هدفهای مالی، هدفهای تولیدی، ترکیب فرآورده ها، فن شناسیها و منابع مورد نیاز به خوبی به اجرا در آورند. در ذیل موارد ی را از برنامه ریزی نیروی انسانی ذکر کنیم:
الف ) تامیت و تعیین سطوح استخدامی، و پرهیز از هزینه های بی مورد با احساس امنیت از اینکه بدون مقدمه با کمبود نیروی کار و یا فقدان نیروهای آموزشی دیده، مواجه نخواهید شد.
ب ) پیش بینی مازاد در نیروی کارو درصورت امکان، یافتن طرق پیشگیری از به هدر رفتن منابع نیروی انسانی و مالی.
ج ) اداره و حفظ موازنه نیروی انسانی و هزینه ها، در جهت بهره گیری بهینه از منابع مالی.
د ) پی ریزی و تنظیم برنامه های کار آموزی نیروی کار و گسترش آن در تطابق با نیازهای فعلی و آتی سازمان.
هـ ) بررسی و تشخیص نیازهای آتی سازمان در زمینه توسعه فضا و محل کار و ایجاد امکانات رفاهی بیشتر.
مراحل برنامه ریزی نیروی انسانی:
هدف از برنامه ریزی انسانی، استخدام و حفظ کارکنانی است که بقا و توسعه سازمان به وجود آنها بستگی دارد. بدین منظور لازم است که نخست، وضعیت فعلی سازمان از نظر موجودی نیروهای انسانی شاغل در سازمان موارد ارزیابی قرار گیرد و سپس با توجه به اهدافی که برای آینده سازمان تعیین شده است، نیاز انسان به افراد برای نیل به این اهداف بر آورد و برای تامین آن برنامه ریزی شود.
فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی از 5 مرحله تشکیل شده است:
1 ) تعیین موجودی انسانی در سازمان؛
2 ) مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان؛
3 ) برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی (تقاضا برای نیرو با توجه به اهداف آتی)؛
4 ) بر آورد عرضه نیروی انسانی (از منابع داخلی و خارجی)؛
5 ) مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاستهای پرسنلی سازمان بر آن اساس.
استخدام و کارمند یابی:
کارمند یابی، فرآیندی است که به وسیله آن کسانی که به نظر می رسد توانایی بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول دارند، شناسایی می گردند و موجبات جذب آنها به سوی سازمان فراهم می شود. کارمند یابی یک فرآیندی «واسطه ای» است، یعنی طی این فرایند کسانی که جویای کارند (متقاضیان کار) و کسانی که خواهان نیروی کارند (استخدام کنند گان) برای نخستین بار با یکدیگر روبرو می شوند تا طی فرایند بعدی (انتخاب و گزینش)، توانایی واقعی آنها برای احراز شغل و ورود به سازمان تعیین می گردد.
فرآیند کارمند یابی در سازمان باید به گونه ای باشد که تعداد زیادی از داوطلبان واجد شرایط، متقاضی شغل شوند. بدیهی است هر قدر تعداد متقاضیان شغل بیشتر باشد، سازمان حق انتخاب بیشتری خواهد داشت، ولی البته این فرایند هنگامی موثر است نه تنها افراد واجد شرایط جذب سازمان شوند، بلکه کسانی که فاقد صلاحیت هستند نیز در همان ابتدا پی ه این امر ببرند و داوطلب شغل نشوند، این دو شرط، یعنی جذب افراد واجد شرایط و از دور خارج کردن افراد فاقد شرایط، هزینه های کارمند یابی را به حداقل خواهد رساند.
منابع کارمند یابی:
کارمند یابی و جستجو برای یافتن نیروی انسانی مناسب هنگامی با موفقیت انجام می گیرد که بدانیم کسی را که بدنبالش هستیم در کجا می توانیم پیدا کنیم.
الف ) منابع داخلی:
سیاست «ارتقا از داخل» به این معناست که مدیران برای تصدی مشاغل، از نیروهای موجود در سازمان استفاده می کنند و تنها هنگامی به منابع انسانی برون سازمانی متوسل می گردند که نتوانند افراد شایسته و واجد شرایطی برای احراز از این مشاغل بیایند.
سیاست ارتقا از داخل دارای مزایای زیر است:
1 ) به ایجاد روابط دوستانه میان کارکنان و بین آنها و سرپرستان کمک می کند و جو مناسبی در سازمان ایجاد می نماید.
2 ) در تقویت روحیه اعضای سازمان بسیار موثر است.
3 ) باعث تشویق کارکنانی می شود که خواهان پیشرفت سریع و پیمودن مدارج ترقی در سازمان هستند.
4 ) به انتخاب صحیح و شایسته کارکنان کمک می کند؛ زیرا می توان از اطلاعات موجود در سازمان درباره سوابق و عملکرد کارمند استفاده کرد.
5 ) هزینه آن از یافتن و استخدام کارمند از خارج از سازمان کمتر است.
6 ) اعضایی که ارتقاء می یابند و برای تصدی پست جدیدی انتخاب می شوند، با سازمان آشنایی کامل دارند.
استفاده از منابع داخلی، خالی از اشکال نیست. از یک طرف انتخاب نیروهای کم توان داخلی برای تصدی مشاغل در سازمان، در حالی که نیروهای مستعد تری در خارج سازمان وجود دارند، در نهایت به ضرر سازمان تمام خواهد شد. معایب استفاده از منابع داخلی به شرح زیر می باشد:
1 ) استفاده از منابع داخلی، تمام احتیاجات پرسنلی سازمان را تامین نخواهد کرد، زیرا ترفیعات موجب می شود که برای مشاغل طبقات پائین ناچار کارمند جدید از خارج از سازمان استخدام شود.
2 ) استفاده از این شیوه احتمالاً موجبات ناراحتی برخی از کارکنان را که ارتقاء پیدا نکرده اند، فراهم خواهد کرد.
3 ) عدم استفاده از منابع جدید، موجب خواهد شد که به اصطلاح «خون جدید به شریانهای سازمان» نرسد و از وارد افکار و نظریات جدید و ابداع روشهای تازه جلوگیری شود.
4 ) استفاده از منابع داخلی مستلزم برخورداری از شیوه های خاصی برای نگهداری سوابق کارکنان است تا تخصص هر شخص کاملاً مشخص شود و اقدامات مقتضی به منظور آماده کردن کارکنان برای احراز مشاغل بالاتر صورت پذیرد.
کلاً این طور تجربه شده است که برای مشاغل فنی و تخصصی و همچنین مشاغل و مقالات بالای سازمان، بهتر است نیازهای استخدامی در حد امکان از طریق ترفیع کارکنان در داخل سازمان تامین شود. لیکن برای مشاغل پایین سازمان که به تدریج خالی می شوند. نیروی انسانی از خارج سازمان به طریق استخدام افراد جدید یا انتقال از سازمان های دیگر، تامین شود.
ب ) منابع خارجی:
در صورتی که سازمان نتواند از میان نیروهای موجود در درون سازمان، افراد شایسته و لایقی پیدا نماید، نتواند کسانی را برای آموزش تخصصی و کسب مهارتهای مورد نیازش بیاید. چاره ای جز تامین نیرو از خارج از سازمان نخواهد بود. مهمترین مراجع برای کارمند یابی و جلب نیروی انسانی از خارج سازمان به منظور تامین نیازهای استخدامی عبارتند از:
1 ) مراجعه شخصی جویندگان کار (متقاضیان ناخوانده و بدون دعوت)؛
2 ) موسسات کاریابی خصوصی یا عمومی (دولتی)؛
در مجموع هدف اساسی از روشهای انتخاب، تفکیک داوطلبان احراز شغل به سه گروه زیر است:
1 ) افرادی که احتمال می رود در شغل مورد نظر توفیق کامل حاصل کنند.
2 ) افرادی که احتمال می رود در شغل مورد نظر توفیق نسبی حاصل کنند.
3 ) افرادی که موفقیت آنها در مشاغل مورد نظر بسیار ضعیف به نظر می رسد.
به رغم فقدان یک روش یکنواخت در امر انتخاب، قدمها و مراحل زیر در امر انتخاب وجود دارد:
• پذیرش متقاضی و مصاحبه مقدماتی؛
• تنظیم و تکمیل فرم در خواست شغل؛
• انجام آزمونهای مختلف استخدامی؛
• مصاحبه استخدامی؛
• تحقیقات محلی و بررسی سوابق؛
• آزمایشات جسمانی؛
• معاینه پزشکی؛
نظام بهسازی منابع انسانی:
ارزیابی شایستگی کارکنان:
ارزیابی شایستگی و لیاقت کارکنان در طرز اجرای وظایف شان، فرآیندی است جهت سنجش خصصویات مختلف کارکنان و تخصصهای آنها و نحوه اجرای وظایف مشاغل محوله به آنها و مقایسه کارکنان با یکدیگر.
اجرای طرح ارزشیابی یکی از بهترین تدابیر در ایجاد روابط حسنه و تفاهیم بین مدیران و کارمندان، و کافر مایان و کارگران، در کلیه واحدهای کوچک و بزرگ دولتی و صنعتی به شمار می رود.
نظام ارزشیابی کارکنان، مجموعه مقررات، وظایف و کوششهای است که موحد روابط و مناسبات عادلانه در محیط اداری و کار بوده و موجب رشد و تعالی فکری کارکنان می شود. ارزشیابی نحوه کارکرد کارکنان نشان می دهد که کارمند به نحو مطلوب وظایف محوله را طبق شرح شغل به او ابلاغ شده انجام داده است با خبر از طریق ارزشیابی.
نارساییها و نقاط ضعف خدمتی کارکنان تشخیص داده می شود و از طریق هدایت و آموزش در رفع آنها اقدام می گردد.
ارزشیابی کارکنان به طرز صحیح و توام با حس نیت و بر مبنای شیوه های علمی، نه تنها کارمند را راضی نگه خواهد داشت، که سر پرستان و روسا و مدیران سازمان را به وضع کارکنان و نحوه فعالیت آنها آشنا می کند و در نتیجه باعث ایجاد یک محیط کاری مطلوب و مناسب و با حسن تفاهم برای مدیران و کارمندان می شود.
ارزیابی شایستگی کارکنان بدون شک از خطیر ترین وظایف مدیران و از فرآیند های حساس مدیریت است و شاید انجام کامل و بدون نقص آن غیر ممکن باشد، زیرا قضاوت کامل و داوری صحیح همواره از آن پروردگار دانا و یکتا و تواناست و بشر جایز الخطا هرگز نتوانسته است با بی نظری و صحت کامل درباره تواناییهای بالقوه و بالفعل انسان دیگر اظهار نظر کند.
با توجه به اهمیت امر ارزشیابی لازم است سر پرستان و سایر افرادی که به نحوی در اظهار نظر تصمیم نسبت به همکاری خود مشارکت دارند، اطمینان حاصل کنند که در ابزار نظر خود جانب عدالت، حسن نیت و انصاف را ملحوط داشته احیاناً تحت تاثیر عواملی از قبیل: پیش داوریها، اغراض شخصی و ظاهری افراد قرار نگیرد، و ارزیابی را در نهایت حسن نیت و از روی کمال اخلاص، صداقت و بی نظری انجام دهند.
نظریه های ارزیابی:
ارزیابی اجرای وظایف شغلی به باز بینی منظم (معمولا شش ماهه یا یکسال)، رسمی و ثبت شده ای می گویند تا براساس آن نحوه انجام وظایف شغلی یک فرد تحت تاثیر قرار گیرد. ارزیابی اجرای وظایف شغلی معمولاً توسط رئیس مستقیم انجام می گیرد و برای استفاده کلی از آن سه دیدگاه اساسی وجود دارد:
الف ) دیدگاه ویژگی محور:
این دیدگاه کیفیتهای فردی، مانند ویژگیهای ظاهری، وقت شناسی، مهارتهای رهبری و نحوه همکاری او را ارزیابی می کند.

ب ) دیدگاه نتایج محور:
این دیدگاه مستلزم ارزیابی از بازده ها یا نتایج به دست آمده از نحوه کار فرد شاغل است ارقام فروش، میزان ضایعات، شکایات دریافت شده و هزینه ها، معیارهائی هستند که مورد استفاده قرار می گیرند.
ج ) دیدگاه رفتار شغلی محور:
این دیدگاه به جای این که فقط به نتایج اهمیت بدهد، به روشهایی که فرد در نحوه انجام وظایفش به کار می برد توجه می کند فردی که وظایفش را به صورت اثر بخشی انجام می دهد چه می کند، و چگونه انجام می دهد، بین رفتار او و رفتار فردی که در انجام وظایف شغلی خود ضعیف است چه تفاوتهایی وجود دارد؟
پژوهشهای اخیر خاطر نشان می سازند که استفاده از سیستمهای رفتار شغلی، محور در حال گسترش است، ولی هنوز سیستم های نتایج محور رایج ترین دیدگاه هستند. اصل این دیدگاه از نظریه مدیریت بر مبنای هدف اخذ شده است.
بعد دیگری که در مورد ارزیابی اجرای وظایف شغلی مورد بحث است تقسیم آن به سیستم باز و بسته است.
الف ) در یک سیستم باز، همان طور که از نامش مشخص است، به کسی که در معرض ارزشیابی قرار دارد فرصت مباحثه با رئیس خود در مورد اجرای وظایف شغلی داده می شود.
ب ) از طرف دیگر سیستم های بسته، آنهائی هستند که رئیس بدون هیچ گونه گفتگو با مرئوس خود ارزیابی های لازم را انجام داده و ثبت می کند.
نظام نگهداری منابع انسانی:
بهداشت و ایمنی در محیط کار:
استفاده مطلوب از نیروی کار وقتی امکان پذیر است که کارکنان از سلامت کامل ب