مقاله درباره مونوگرافی و بررسی عملکرد اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، فرهنگی شرکت تعاونی تهیه و توزیع لوازم الکتریکی یزد

اختصاصی از یاری فایل مقاله درباره مونوگرافی و بررسی عملکرد اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، فرهنگی شرکت تعاونی تهیه و توزیع لوازم الکتریکی یزد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود در "پایین مطلب"

 فرمت فایل: word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

 تعداد صفحات:104

مقدمه :

تعاون و همکاری به دلیل اینکه انسان موجودی بالطبع اجتماعی بوده، از آغاز پیدایش بشر تاکنون در بین افراد وجود داشته است و به عبارت دیگر تعاون پایه و اساس زندگی اجتماعی بشر بوده است. در اصطلا  لغوی تعاون به معنای همکاری و تشریک مساعی افراد برای رفع نیازهای همگانی و مشترک خود می باشد « بنابرین ما تعاون و تعاونی را هم در کشورهای سوسیالیستی و هم در کشورهای سرمایه داری ملاحظه میکنیم. هر چند که در کشورهای سرمایه داری تعاونیها نسبت به کشورهای سوسیالیستی و کشور ما ایران گسترش قابل توجهی یافته اند. و ما شاهد این هستیم که در کشورهای سرمایه داری فکر تعاون از اعضای تشکیل دهنده و شرکتهای تعاونی الهام گرفته و دولت فقط نقش نظارت و هدایت کنندگی را برای تعاونی ها ایفا می کند و این شرکتها نشئت گرفته از احتیاجات آزاد و منافع مشترک و کمک متقابل انسانها با یکدیگر می باشد.

اما در کشورهای سوسیالیستی کسانی که در رأس حکومت قرار دارند افراد را وادار به کارهای اشتراکی می کنند و در این کشورها به دلیل مساعد نبودن شرایط لازم نیروی قابل ملاحظه ای از طرف دستگا حاکم اجتماع باید صرف به کار انداختن چرخ های تعاون گردد و این کار آنقدر ادامه می یابد که افراد به مرور زمان خودشان تعاون را درک کنند و پاسداری از آن را به عهده بگیرند.

در کشور ما که اصول سرمایه داری نظام اقتصادی را تشکیل می دهد نمیتوانیم که تعاون مانند کشورهای پیشرفته از خود مردم شروع شود و از طرف دیگر نمی توانیم آنها را از طریق زور و اجبار به تعاون وادار کنیم و این است که در قانون جمهوری اسلامی ایران دو اصل 43 و 44 به مسائل و قوانین تعاونی ها پرداخته و اقتصاد ایران را به سه بخش تعاونی، دوستی، خصوصی تقسیم کرده است و در کشور ما باید روش مناسبی اتخاذ شود تا از طریق اصول و مفاهیم تعاون در بین مردم ترویج شود و مردم از آثار اقتصادی و اجتماعی تعاون آگاهی یابند» و کم کم براثر آشنایی اعضاء با تعاونی و تعاونی مردم از همکاری خود یاری و مشارکت در امور مربوطه به خودشان را درک میکنند و در کشور ما یکسری ازعوامل به عدم توسعه تعاونیها در ایران منجر شدند که می توانیم از امدلاحات ارضی، جنگ تحمیی عراق علیه ایران و تحریم اقتصادی کشورهایی نظیر آمریکا و تورم و گرانی به این مسائل و مشکلات توسعه تعاونی دست زده اند.

تحقیق حاضر در 14 فصل می باشد که فصل اول در مورد کلیات تحقیق و فصل دوم در مورد معرفی مکان مورد مطالعه از ابعاد مختلف می باشد و فصل سوم معرفی شرکت تعاونی مورد بررسی از لحاظ نیروی انسانی، ایمنی و کار و فصل چهارم در مورد تاریخچه تعاون در ایران و جهان و استان مورد بررسی در فصل پنجم نیز به دیدگاههای اندیشمندان تعاون پرداخته شد. و در فصول ششم و هفتم و هشتم و نهم عملکردهای شرکت از نظر اقتصادی، اجتماعی و سیاسی فرهنگی مورد بررسی قرار گرفته است و در فصول آخر به توصیف و تحلیل داده های تحقیق پرداخته شده است

منبع ( تعلیمات تعاونی، نشریه شماره 3، سازمان مرکزی تعاون کشور، تهران، دی ماه 1346)

طرح مسأله : درمورد تعاون باید گفت که این اندیشه از دیروباز به شکل سنتی در میان مردم رواج داشته است و می توان گفت که یکی از بزرگترین و مهمترین انگیزه های بشری برای همکاری  با یکدیگر وجود نیاز و منافع مشترک بوده است و وجود این دو عامل یعنی وجود نیاز و منافع مشترک باعث شده که افراد برای رفع این نیاز های مشترک به صورت گروهی و تعاونی اقدام نمایند. و به دلیل دیگر که اقتصاد ایران به سه بخش تقسیم شده است که عبارتند از  دولتی و خصوصی و تعاونی که در این میان بخش تعاون نسبت به دو بخش دیگر رشد کمتری را داشته است هر چند که سیاستهای در جهت افزایش سهم بخش تعاون در کشور صورت گرفته است اما این تلاشها اگر بی نتیجه نبوده ولی نتوانسته مثمر ثمر واقع شود.

امروزه اگر چه ما می بینیم که تعاونی ها در حال گسترش هستند ولی رشد و گسترش تعاونی ها کمی می باشد نه کیفی. با توجه به اینکه تعاونیها می توانند در جهت اشتغال افراد جامعه و از بین بردن بیکاری و سایر معضلاتی که از بیکاری ناشی می شود فعالیت کنند ولی عملاً ما می بینیم که این تعاونی ها به دلایل سیاسی و اقتصادی و اجتماعی و وجود افراد ذینفع و همچنین عدم نیروی متخصص در تعاونی ها و مدیریت انفرادی این تعاونیها خودشان در جامعه مشکلاتی را ایجاد می کنند که بیشتر آنها جنبه قانونی و حقوقی دارد. هدف شکرت تعاونی در حال حاضر جلب رضایت کامل اعضاء از لحاظ اقتصادی است و اعضاء در صورتیکه تعاونی جوابگوی نیاز هایشان باشد از آن احساس رضایت می کنند.

مقاله درباره ارزشیابی عملکرد افراد

اختصاصی از یاری فایل مقاله درباره ارزشیابی عملکرد افراد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 19

ارزشیابی عملکرد افراد

چکیده :

این مقاله روش انجام ارزیابی عملکرد کارکنان را شرح می‌دهد. معیارهای ارزیابی عملکرد، ارتباط بین ارزیابی عملکرد با ارزشیابی مشاغل و حقوق و مزایا، فنون مختلف ارزیابی عملکرد، اهداف، مکان و زمان ارزیابی عملکرد، خصوصیات شخصیتی ارزیاب و سایر نکات و جزئیات انجام ارزیابی عملکرد از جمله مباحث این مقاله هستند.

- مقدمه

همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد افراد وجه دیگری هم پیدا می‌کند و آن اینست که افراد علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی سازمان که از اصلی‌ترین سرمایه‌های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه می‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست‌کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان‌ها به انجام ارزیابی عملکرد افراد عبارتند از:

تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان

پاسخ به این نیاز افراد که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند».

شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند.

نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی‌ها نیاز به آموزش دارند.

امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی.

2- دلایل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزیابی عملکرد

اغلب سازمان‌ها با انجام ارزیابی عملکرد افراد مخالف هستند و عمده نگرانی سازمان‌ها نیز اینست که مبادا افراد در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجیده خاطر شده و این مسأله منجر به کاهش بازدهی، سرخوردگی و نهایتاً افت بازدهی سازمان گردد. لیکن چنانچه ارزیابی عملکرد بجای آنکه بر مبنای احساسات آنی ارزیاب باشد، بر مبنای حقایق انجام گردد، و از سوی دیگر افراد نیز با دید مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعی در جبران کاستی‌ها ی گذشته در جهت افزایش عملکرد خود نمایند، این نگرانی بیجا و بی‌مورد است.

افراد چنانچه از هدف اصلی کارفرما از ارزیابی عملکرد خود، در جهت تغییر روش‌های غیر استاندارد به روش‌های مطلوب (که موجب افزایش بازدهی افراد نیز می‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزیابی و نتیجه آن جبهه‌گیری نخواهند کرد، بلکه علی‌الاصول افراد علاقه دارند که از جایگاه واقعی خود در سازمان مطلع شوند (حتی اگر بر خلاف نظرایشان باشد). البته این اظهارات بدین معنی نیست که قطعاً جلسه ارزیابی، بدون تنش برگزار خواهد شد و افراد با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتی و سادگی برخورد می‌نمایند، اما استفاده از روشهای علمی ارزیابی اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانیاً باعث ایجاد نیرویی در افراد در جهت تغییر و بهبود روشهای غیر استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً افراد در ابتدا، در مواجهه با این موضوع تصور خواهند کرد که این روش نیز یکی از ابزار‌های کنترلی سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گیری خواهند کرد.

3- میانگین زمانی ارزیابی عملکرد

میانگین زمانی ارزیابی عملکرد کارکنان، بطور متوسط یک یا حداکثر دو بار در سال توصیه می‌گردد. اگر فاصله زمانی بین دو ارزیابی زیاد باشد ممکن است خیلی از مواردی که می‌توانند در ارزیابی موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف دیگر چنانچه فاصله زمانی بین ارزیابی‌ها بیش از حد بهم نزدیک باشند ممکن است بیش از حد دچار روزمرگی گردد. بهترین حالت زمانی جهت ارزیابی عملکرد افراد اینست که ارزیابی‌های غیر رسمی بصورت متوالی در سطح سازمان انجام شده و نتایج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف دیگر در ارزیابی نهایی و رسمی بتوان با جمع‌بندی نتایج ارزیابی‌های غیر رسمی قبلی به نتیجه مطلوب نائل شد.

در اینصورت در زمان انجام ارزیابی رسمی می‌توان جمع‌بندی جامع و کاملی از عملکرد افراد را در طی دوره گذشته داشت و تقریباً هیچ نکته‌ای در طی جلسه ارزیابی ناگفته باقی نخواهد ماند.از سوی دیگر چنانچه در بین دوره‌های ارزیابی شش‌ماهه هرگونه قصور یا خطایی از هر یک از افراد تازه استخدام (که با رویه ارزیابی عملکرد در سازمان آشنایی ندارند) مشاهده گردد باید بلافاصله پس از تعیین علت قصور یا خطا، جلسه ارزیابی را زودتر از موعد سازمانی انجام داد و وی را ارشاد نمود با این تفاوت که در مورد افراد تازه استخدام باید مقدار بیشتری جدیت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ایشان جلوگیری کرد.

سنجش عملکرد و پیشرفت برنامه استراتژیک

اختصاصی از یاری فایل سنجش عملکرد و پیشرفت برنامه استراتژیک دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 5

سنجش عملکرد و پیشرفت برنامه استراتژیک

مقدمه

بدون یک برنامه استراتژیک دقیق، هیچ گونه تناسبی بین تلاش های صرف شده و اهداف تحقق یافته وجود نخواهد داشت. سنجش استراتژیک، بخش جدایی ناپإیر مدیریت استراتژیک است. قبل از کامل شدن برنامه استراتژیک ،باید معیار های اندازه گیری استراتژیک شناسایی و تدوین گردد.

ارتباط برنامه ریزی استراتژیک با مدیریت کیفیت

در مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک با تلاش های مدیریت کیفیت ادغام می شود.

تاکید بر رضایت مشتری، مشارکت کارکنان و کار گروهی، استفاده از سنجش عملکرد و تمرکز بر نتایج، جمع آوری و تفسیر اطلاعات، حمایت بر مبنای حقیقت، تخصیص اثربخش و کارآمد منابع و تاکید بر بهبود مستمر (نه تاکید بر تغییر یک باره) از ویژگی های مشترک مدیریت کیفیت و مدیریت استراتژیک است.

نقش اهداف سازمانی در تشریح جایگاه سازمان ها

تعیین مسیر حرکت سازمان ها بر عهده اهداف سازمانی است. اهداف برنامه ها و زیربرنامه ها (که در مقایسه با اهداف سازمان ها جزیی تر می باشند) نیز به بررسی مسیر استراتژیک می پردازند.

اهداف، مسیری روشن را برای سازمان، برنامه ها و زیر برنامه ها مشخص می سازند ولی استراتژی خاصی را نشان نمی دهند. مقاصد کوتاه مدت و برنامه های عملیاتی این نقش را بر عهده دارند (اگر بتوان در کمتر از سه سال به یک هدف سازمانی دست یافت، آن هدف هدف کوتاه مدت خواهد بود).

اهداف به بررسی شکاف موجود میان سطوح ارایه خدمات فعلی و خدمات مورد نظر می پردازد. بنابراین نمی توان موارد زیر را به عنوان هدف نام برد:

- تداوم ارایه خدمات به مشتریان(چالش آفرین نیست)

- پردازش پرونده های ثبت نام (مبهم، متناسب با برنامه عملیاتی و مقاصد است)

- ثبت سه هزار سابقه تا سال 1999(بسیار اختصاصی، کوتاه مدت، متناسب با برنامه عملیاتی و مقاصد است).

لازم به تذکر است اهداف در مقایسه با رسالت، اختصاصی تر هستند. وآن قدر کلی و عمومی هستند که منجر به تقویت خلاقیت و نوآوری می شوند.

توضیح چند اصطلاح

رسالت:

یک عبارت جامع، کوتاه و مختصر در خصوص هدف یک سازمان، برنامه یا زیر برنامه است.

اهداف:

نتایج موردنظر که پس از سه یا چند سال تحقق می یابند

مقاصد:

اهداف ویژه و قابل سنجش جهت دستیابی به اهداف سازمان.( مقاصد، اهداف ویژه، اهداف کوتاه مدت، اهداف اختصاصی به یک مفهوم اطلاق می شود)

خصوصیات اهداف اختصاصی (ویژه)

اهداف ویژه ی خوب،SMART (مخفف واژه های اختصاصی، قابل اندازه گیری، دست یافتنی، نتیجه مدار و وابسته به زمان) هستند.

اختصاصی: این اهداف باید نشان دهنده دستاوردهای اختصاصی مورد نظر باشند ونه روش های دستیابی به آن ها. اهداف بایستی به اندازه کافی مفصل باشند و مسیر دقیق را مشخص نمایند.

قابل اندازه گیری: محدوده زمانی برای دستیابی به نتایج، مشخص باشد.

قابل دسترس: مقاصد (اهداف ویژه) باید چالش دار باشد ولی غیر ممکن نباشد.برای مثال، امکان کاهش تصادفات در بزرگ راه ها وجود دارد ولی غیر قابل دسترس نیست.

اهداف ویژه باید مطابق منابع در دسترس باشد.

مبتنی بر نتیجه: مقاصد باید نتیجه ای را مشخص نمایند. به عنوان مثال وقتی پاسخ گویی به 75 درصد از کلیه مکاتبات در 30 روز یک هدف ویژه است نتیجه مشخصی را به دنبال دارد وآن نتیجه افزایش ارایه خدمات به مردم از طریق بهبود پاسخ گویی است.

محدودیت زمانی: برای دستیابی به مقاصد مشخص باید یک چارچوب زمانی نسبتاً کوتاه تعیین کرد. محدودیت زمانی از چند هفته تا کمتر از یک سال طول می کشد.(در صورت تطبیق اهداف ویژه با سال مالی و تطابق آن ها با فرآیند بودجه، امکان مدیریت آن ها بیشتر است).

بهترین اهداف ویژه آن هایی هستند که ظرفیت افراد و برنامه ها را افزایش می دهند و در عین حال امکان پذیر هم باشند.

سنجش عملکرد

چرا عملکرد اندازه گیری می شود؟ عملکرد، اندازه گیری می شود زیرا:

در برابر نتایج ایجاد پاسخ گویی می کند(اطمینان از پاسخ گویی).

امکان شناسایی اقدامات بهبود دهنده کیفیت و کاهنده هزینه را به وجود می آورد.0(شناسایی اقدامات بهبود دهنده کیفیت و کمیت)

هر آنچه ارزیابی می شود تحقق می یابد (تحقق نتایج).

انتخاب شاخص های سنجش عملکرد

یکی از مهم ترین نکات فرآیند برنامه ریزی استراتژیک انتخاب شاخص های سنجش عملکرد برای ارزیابی پیشرفت و موفقیت برنامه هاست. قبل از آن، لازم است با انواع شاخص های سنجش عملکرد آشنا شویم.

انواع شاخص های سنجش عملکرد

شاخص های سنجش عملکرد به پنج دسته؛ ورودی (Input)، خروجی (Output)، نتیجه ((outcom، کارایی و کیفیت تقسیم می شود. هردسته از این شاخص ها به منظور پاسخ گویی به سوال متفاوتی طراحی شده است و اغلب به صورت ترکیبی مورد استفاده قرار می گیرد تا نتایج عملکرد سازمان، برنامه و زیر برنامه را تجزیه تحلیل نماید.

ورودی:

میزان منابع مورد نیاز برای ارایه خدمات و تولیدات خاص را نشان می دهد.

نیروی کار، مواد، تجهیزات و تسهیلات ورودی ها را تشکیل می دهند. سنجش ورودی ها در نشان دادن هزینه ارایه یک خدمت، ترکیب منابع مورد استفاده در ارایه خدمات، تقاضای خدمات و میزان منابع مورد استفاده در ارایه یک خدمت در مقایسه با یک خدمت دیگر مفید است.

مثال:

تعداد مشتریان متقاضی یک خدمت، تعداد مشتریان واجد شرایط یک برنامه، میزان مواد اولیه موجود، تعداد گزارشات سوء استفاده از کودکان، تعداد درخواست های دریافتی

خروجی:

میزان تولیدات و خدمات ارایه شده را نشان می دهد(اندازه گیری می کند). سنجش خروجی ها درتعریف تولیدات یک برنامه مفید هستند. خروجی ها چیزی در مورد کیفیت یا کارایی خدمت ارایه شده، نشان نمی دهند.

مثال:

تعداد کیلو مترهایی از بزرگراه که اسفالت شده است، تعداد گزارشات پلیس که بایگانی شده، تعداد بیماران درمان و مرخص شده، تعداد واکسیناسیون کودکان دبستانی در سال

نتایج:

دست یابی یا عدم دستیابی به مقاصد (اهداف ویژه) را اندازه گیری می کند (دستاورد های واقعی و تاثیر یا مزایای برنامه ها را نشان می دهند). سنجش نتایج برای ارزیابی نتایج فوری و بلند مدت مفید است. با توجه به اینکه نتایج میزان اثربخشی یا موفقیت برنامه را ارزیابی می کنند، سیاست گذاران بیشتر به سنجش نتایج توجه دارند.

مثال:

درصد کاهش خرابی خودروها، درصد کاهش بیماری سرخجه، درصد بیماران ترخیصی که به طور مستقل زندگی می کنند، درصد کاهش تکرار شکایات ارایه شده به هیات قانون گذاری

شاخص غیر مستقیم نتایج:

اغلب امکان سنجش نتایج فوری وجود ندارد یا اطلاعات مربوط به این نتایج در دسترس نیست. در این موارد، استفاده از شاخص های غیر مستقیم ضروری است. برای مثال، تکمیل پایه درسی دوازدهم نشان دهنده سواد و فرهیختگی نیست ولی در اندازه گیری سطح سواد از این شاخص استفاده می شود.

آیا شاخص عملکرد خروجی می تواند میزان موفقیت برنامه را نشان دهد؟

شاخص خروجی به تنهایی نمی تواند این کار را انجام دهد. میزان حجم کار یک برنامه با میزان خوب بودن یک برنامه تفاوت دارد. این وظیفه بر عهده شاخص نتایج است که میزان اثربخشی یا موفقیت برنامه را ارزیابی کند.

کارایی:

سنجش کارایی به عنوان سنجش بهره وری نیز شناخته شده است و به شکل نسبت بیان می شود.این نسبت ها برای نشان دادن ارتباط میان شاخص های مختلف عملکردی جهت اطلاعات مربوط به بهره وری و هزینه کارایی برنامه ها کمک می کند.

مثال:

تعداد دانش آموزان فارغ التحصیل به دانش آموزان ثبت نامی(خروجی/ورودی)، زمان صرف شده برای رسیدگی به هر درخواست(زمان/خروجی)، هزینه به ازای هر بیمار(هزینه/ورودی)، هزینه به ازای هر بیمار مرخص و توانبخشی شده(هزینه/نتیجه)

کیفیت:

اثربخشی در پاسخ گویی به نیاز مشتریان و ذی نفعان را نشان می دهد. دقت، کفایت، نزاکت، پاسخ گویی، قابلیت اطمینان و شایستگی خدمت عرضه شده یا کالای تولیدی را شامل می شود. عدم وجود کیفیت نیز قابل اندازه گیری است.

مثال:

تعداد گزارشات فاقد نقص در مقایسه با مجموع تعداد گزارشات، درصد صحت اطلاعات ورودی به پایگاه اطلاعاتی، هزینه مربوط به اشتباه در مجوز های ابطال شده یا تمدید شده(شاخص عدم کیفیت)

طراحی شاخص های سنجش عملکرد خوب، یک فرآیند تکمیلی است که در طول زمان و با کسب تجربه کامل می شود. با تکمیل وبهبود شاخص های سنجش عملکرد اطلاعات واقعی عملکرد جمع آوری و اهداف واقع گرایانه برای عملکرد آینده تنظیم می شود.

اندازه گیری پیشرفت

بعد از تصمیم گیری در باره انتخاب مجموعه شاخص های سنجش عملکرد مبتنی بر نتیجه جهت دست یابی به اهداف و مقاصد باید پیشرفت برنامه را اندازه گیری کرد. پس باید:

شاخص های سنجش عملکردی را تعریف کرد. (شاخص ها باید به روشنی تعریف شوند و شامل موضوع تحت اندازه گیری، منبع اطلاعات و نحوه محاسبه آن باشد. ضمنا تلاش کنید برای هر هدف انواع مختلفی از سنجش ها تعریف شود)

نیاز های اطلاعاتی را مشخص کرد. (به جمع آوری چه اطلاعاتی نیاز است؟ به چه فرم هایی برای جمع آوری اطلاعات نیاز است؟ برای مدیریت اطلاعات عملکردی به چه منابعی نیاز است؟ برای کمک در جمع آوری و تجزیه تحلیل اطلاعات چه نرم افزار ها و سخت افزارهای کامپیوتری نیاز داریم؟ اطلاعات در چه دوره زمانی (ماهانه، سه ماهانه یا سالانه) جمع آوری می شوند؟ و ...)

عملکرد پایه را تعیین نمود.(ارزیابی عملکرد فعلی سازمان و این که اکنون ما در کجا هستیم؟)

عملکرد موجود را با با نتایج مورد نظر مقایسه کرد. (اطلاعات حاصل از عملکرد فعلی سازمان با اطلاعات آینده مقایسه می شود. تفاوت یا شکاف میان عملکرد مورد نظر و عملکرد موجود نشان دهنده فاصله پیشرفت است).

پس ازمرحله مقایسه عملکرد موجود با نتایج مورد نظر و اندازه گیری پیشرفت برنامه ها می توان به تنظیم مقاصد عملکردی واقع گرایانه پرداخت؛ یعنی تخمین نتایج کمی موردنظر در یک دوره زمانی.

برنامه عملیاتی چیست؟

برنامه عملیاتی، تعریف جامعی از استراتژی ها و اقدامات اجرایی برای انجام برنامه است. هنگامی که هزینه ها، مزایا، فشار های احتمالی، چارچوب های زمانی و منابع تحلیل گردیدند می توان بهترین استراتژی را انتخاب کرد. استراتژی چگونگی دست یابی به نتایج مطلوب است یا همان شیوه های اقدام. گام بعدی پس از انتخاب بهترین استراتژی، تشخیص اقدامات لازم برای اجرای موفق استراتژی، به منظور دست یابی به مقاصد است. این اقدامات، عملیاتی هستند که در برنامه عملیاتی ظاهر می شوند.

مراحل برنامه ریزی عملیاتی

تعیین مسوول اجرای تمامی مراحل برنامه عملیاتی

جزییات برنامه عملیاتی در اجرا

تعیین چارچوب زمانی

تعیین تاثیر مالی سالانه برنامه عملیاتی و منابع لازم برای اجرای آن

سازماندهی برنامه عملیاتی با ایجاد یک نظام شماره گذاری یا حروف گذاری

چگونه پیشرفت خود را پیگیری کنیم؟

بدون استفاده از برنامه پیگیری، مسوولیت ها و پاسخ گویی فراموش خواهد شد و برنامه استراتژیک تنها تبدیل به یک کاغذ نوشته خواهد شد.

یک برنامه پیگیری باید شامل این موارد باشد:

اهداف، مقاصد، شاخص های سنجش عملکرد، برنامه عملیاتی، نظرات و توضیحات اقدامات انجام شده، اطلاعات در خصوص وضعیت فعلی.

در سند پیگیری این نکات باید رعایت شود:

( پیشرفت یا عدم پیشرفت باید گزارش شود.

( در صورت عدم پیشرفت دلایل آن و اقدامات انجام شده جهت برگرداندن مراحل انجام برنامه به مسیر اصلی خود باید گزارش شود.

( از کدهای قابل درک و ساده برای استفاده از گزارش استفاده شود. برای مثال ((ط.ب)) برای نشان دادن اینکه برنامه عملیاتی طبق برنامه انجام می شود.

( جایی برای ارایه نظرات در سند پیگیری درنظر گرفته شود.

( مدیران باید ضمن استفاده از نظرات کوچک و بزرگ، مدیریت سطح بالا را در جریان جزییات اطلاعات قرار دهند.

تحقیق درباره عملکرد پایلوت قلب و عروق در شبکه بهداشت و درمان سنقر

اختصاصی از یاری فایل تحقیق درباره عملکرد پایلوت قلب و عروق در شبکه بهداشت و درمان سنقر دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 45

بسم الله الرحمن الرحیم

عملکرد پایلوت قلب و عروق در شبکه بهداشت و درمان سنقر

شروع برنامه :فرودین 89

تهیه متنظیم عملکرد: خانم مهندس لاله مظفری

برگزار کنندگان برنامه :

دانشگاه علوم پزشکی کرمانشاه – معاونت بهداشتی – واحد بیماریها

2- شبکه بهداشت و درمان سنقر : مدیریت شبکه و بیمارستان

3 - واحدهای اجرایی برنامه : بیماریها ، تغذیه ، پژوهش، بهداشت مدارس، آموزش،بهداشت خانواده ،بهداشت محیط ،آموزشگاه بهورزی ،روابط عمومی

اعضاء کمیته اجرایی:

سرپرست شبکه بهداشت و درمان سنقر :دکتر علی نادری

ریاست بیمارستان: دکتر احسان مهری

مسئولین هماهنگی در اجرای برنامه :دکتر علی نادری ،دکتر احسان مهری ،خانم فریده پارسی

دبیر اجرایی برنامه : خانم مهندس لاله مظفری

مدرسین برنامه : خانم مهندس لاله مظفری ،آقای مهندس محمد رضا محبی ،آقای مهندس سید حمید اجاقی ،آقای مهندس جواد حشمتی ،آقای مهندس احمد علی اعظمی آقای حمید زمانی و کلیه کاردانان و کارشناسان مراکز شهری وروستایی

سایرواحدهای اجرائی برنامه :حراست ،گسترش ، امور مالی ،نقلیه ،دبیر خانه ، تلفنخانه،خدمات شبکه

واحدهای برون بخشی فعال در برنامه :فرمانداری ،شهر داری ،آموزش و پرورش ،بهزیستی ، نهضت سواد آموزی ،جهاد کشاورزی ،هلال احمر ،ارشاد اسلامی وسایر ادارات

رابط افتخاری نمونه در طرح : خانم لیلی صفری

دکترعلی نادری ( سرپرست شبکه ) دکتر احسان مهری ( رئیس مرکز بهداشت ورئیس بیمارستان)

اللهم اخرجنی من الظلمات الوهم ،

خدایا مرا از تاریکیهای وهم در آور

واکرمنی بنورالفهم ، اللهم افتح

وگرامی دار به نور فهم ،خدایا بگشا

علینا ابواب رحمتک ،والنشرعلینا

بر ما درهای رحمتت را ونشر کن برما

تحقیق درباره ارزشیابی عملکرد افراد 19ص

اختصاصی از یاری فایل تحقیق درباره ارزشیابی عملکرد افراد 19ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 20

ارزشیابی عملکرد افراد

چکیده :

این مقاله روش انجام ارزیابی عملکرد کارکنان را شرح می‌دهد. معیارهای ارزیابی عملکرد، ارتباط بین ارزیابی عملکرد با ارزشیابی مشاغل و حقوق و مزایا، فنون مختلف ارزیابی عملکرد، اهداف، مکان و زمان ارزیابی عملکرد، خصوصیات شخصیتی ارزیاب و سایر نکات و جزئیات انجام ارزیابی عملکرد از جمله مباحث این مقاله هستند.

- مقدمه

همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد افراد وجه دیگری هم پیدا می‌کند و آن اینست که افراد علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی سازمان که از اصلی‌ترین سرمایه‌های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه می‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست‌کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان‌ها به انجام ارزیابی عملکرد افراد عبارتند از:

تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان

پاسخ به این نیاز افراد که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند».

شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند.

نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی‌ها نیاز به آموزش دارند.

امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی.

2- دلایل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزیابی عملکرد

اغلب سازمان‌ها با انجام ارزیابی عملکرد افراد مخالف هستند و عمده نگرانی سازمان‌ها نیز اینست که مبادا افراد در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجیده خاطر شده و این مسأله منجر به کاهش بازدهی، سرخوردگی و نهایتاً افت بازدهی سازمان گردد. لیکن چنانچه ارزیابی عملکرد بجای آنکه بر مبنای احساسات آنی ارزیاب باشد، بر مبنای حقایق انجام گردد، و از سوی دیگر افراد نیز با دید مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعی در جبران کاستی‌ها ی گذشته در جهت افزایش عملکرد خود نمایند، این نگرانی بیجا و بی‌مورد است.

افراد چنانچه از هدف اصلی کارفرما از ارزیابی عملکرد خود، در جهت تغییر روش‌های غیر استاندارد به روش‌های مطلوب (که موجب افزایش بازدهی افراد نیز می‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزیابی و نتیجه آن جبهه‌گیری نخواهند کرد، بلکه علی‌الاصول افراد علاقه دارند که از جایگاه واقعی خود در سازمان مطلع شوند (حتی اگر بر خلاف نظرایشان باشد). البته این اظهارات بدین معنی نیست که قطعاً جلسه ارزیابی، بدون تنش برگزار خواهد شد و افراد با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتی و سادگی برخورد می‌نمایند، اما استفاده از روشهای علمی ارزیابی اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانیاً باعث ایجاد نیرویی در افراد در جهت تغییر و بهبود روشهای غیر استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً افراد در ابتدا، در مواجهه با این موضوع تصور خواهند کرد که این روش نیز یکی از ابزار‌های کنترلی سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گیری خواهند کرد.

3- میانگین زمانی ارزیابی عملکرد

میانگین زمانی ارزیابی عملکرد کارکنان، بطور متوسط یک یا حداکثر دو بار در سال توصیه می‌گردد. اگر فاصله زمانی بین دو ارزیابی زیاد باشد ممکن است خیلی از مواردی که می‌توانند در ارزیابی موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف دیگر چنانچه فاصله زمانی بین ارزیابی‌ها بیش از حد بهم نزدیک باشند ممکن است بیش از حد دچار روزمرگی گردد. بهترین حالت زمانی جهت ارزیابی عملکرد افراد اینست که ارزیابی‌های غیر رسمی بصورت متوالی در سطح سازمان انجام شده و نتایج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف دیگر در ارزیابی نهایی و رسمی بتوان با جمع‌بندی نتایج ارزیابی‌های غیر رسمی قبلی به نتیجه مطلوب نائل شد.

در اینصورت در زمان انجام ارزیابی رسمی می‌توان جمع‌بندی جامع و کاملی از عملکرد افراد را در طی دوره گذشته داشت و تقریباً هیچ نکته‌ای در طی جلسه ارزیابی ناگفته باقی نخواهد ماند.از سوی دیگر چنانچه در بین دوره‌های ارزیابی شش‌ماهه هرگونه قصور یا خطایی از هر یک از افراد تازه استخدام (که با رویه ارزیابی عملکرد در سازمان آشنایی ندارند) مشاهده گردد باید بلافاصله پس از تعیین علت قصور یا خطا، جلسه ارزیابی را زودتر از موعد سازمانی انجام داد و وی را ارشاد نمود با این تفاوت که در مورد افراد تازه استخدام باید مقدار بیشتری جدیت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ایشان جلوگیری کرد.